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Überwinde die Emotion der Angst
Warum emotionale Intelligenz der Schlüssel zum Erfolg ist
Ein großer Teil vom Menschsein ist Mensch zu sein. Und Mensch zu sein bedeutet Emotionen zu haben. Wir alle fühlen Angst, Traurigkeit, Wut, Liebe, Hass, Enttäuschung, Glück und vieles mehr. Was uns alle einzigartig macht, ist die Art und Weise, wie wir mit diesen Emotionen umgehen.
Wenn es darum geht Geld zu riskieren, erleben wir alle Angst, selbst die Erfolgreichsten unter uns. Der Unterschied liegt darin, wie jeder von uns mit der Angst umgeht. Bei vielen Menschen erzeugt Angst Gedanken wie: "Gehe auf Nummer sicher. Gehe keine Risiken ein". Andere haben in der gleichen Situation Gedanken wie: "Stelle es geschickt an. Lerne Risiken zu managen.".
Die selben Emotionen, aber ein anderer Umgang damit, andere Gedanken: Anderes Sein - anderes Tun - anderes Haben.
Die größte Ursache finanzieller Herausforderungen
Ich glaube, dass die größte Ursache für finanzielle Herausforderungen die Angst ist, Geld zu verlieren. Es ist diese Angst, die Menschen oft dazu verleitet, alles zu sicher zu machen. Es ist Angst, die dich davon abhält, deine Träume zu verfolgen. Ich empfehle dir das Buch "Emotionale Intelligenz" von Daniel Goleman zu lesen. In seinem Buch beschreibt er das uralte Rätsel, warum Menschen, die gut in der Schule sind, im echten Leben oft nicht so gut abschneiden.
Golemans Antwort ist, dass dein emotionaller IQ mächtiger ist, als dein akademischer IQ. Aus diesem Grund geht es Menschen, die Risiken eingehen, Fehler machen und sich davon erholen oft besser, als den Menschen, die es vermeiden Fehler zu machen und Angst haben, Risiken einzugehen.
Zu viele Menschen verlassen die Schule mit guten akademischen Noten, aber nicht mit Noten, die sie durch die Ergreifung von Chancen verdient haben. Sie sind emotional nicht vorbereitet Risiken einzugehen, besonders finanzieller Art. Finanzielle Freiheit kommt, wenn du dich frei fühlst, Fehler zu machen und Risiken zu managen.
Emotionaler IQ ist stärker
Nachdem ich Golemans Buch gelesen hatte, habe ich erkannt, dass finanzieller IQ 90% emotional ist und nur zu 10% aus technischen Informationen über Geld besteht.
Goleman zitiert Erasmus von Rotterdam, einen Gelehrten aus dem 16. Jahrhundert und nutzt sein Verhältnis von 24:1, wenn er die Macht des emotionalen und des rationalen Gehirns vergleicht. In anderen Worten, wenn die Emotionen hoch sind, ist die Intelligenz niedrig. Ich weiß nicht, ob dieses Verhältnis wissenschaftlich belegt ist, aber es ist in der Praxis sehr hilfreich. Jeder von uns hat Momente erlebt, in denen die Emotionen die rationalen Gedanken einfach überrollt haben. Es scheint manchmal unmöglich unsere Emotionen zu überwinden und rational zu handeln.
Wenn es um Geld geht, dann übernehmen oft die Emotionen die Kontrolle über uns. Wir wissen was wir tun sollten, aber stattdessen tun wir, wonach wir uns gerade fühlen - und das ist normalerweise der sichere Weg.
Erkenne die Muster
Wie Kim vor einigen Wochen geschrieben hat, ist ein großer Teil auf dem Weg erfolgreich zu werden, die Muster zu erkennen, die uns zurück halten und dann etwas zu unternehmen, um diese Muster zu überwinden. Wenn wir mit der Angst etwas zu verlieren konfrontiert sind, müssen wir imstande sein, diese Angst rational zu erkennen, bevor sie die Überhand gewinnt. Das erfordert Selbersterkenntnis, die das Ergebnis von konstanter Selbstbeobachtung und Selbsteinschätzung ist.
Wenn du deine Emotionen in Schach halten und das tun kannst, was dir logisch erscheint, dann hast du gute Chancen erfolgreich zu werden. Es ist ein Prozess zu erkennen, welche deiner Gedanken auf Emotionen beruhen und welche auf Logik. Die allerwichtigste Unterhaltung ist immer die mit dir selbst.
Ein bisschen Hilfe
Wenn du es mit deinen Emotionen zu tun hast, ist es immer hilfreich, mit jemandem sprechen zu können, der dir objektive Hinweise geben kann - besonders wenn es Hinweise sind, die du nicht hören willst. Wenn Kim und ich durch harte Zeiten gegangen sind, war sie immer für mich da, um mich daran zu erinnern, wofür wir arbeiten. Ihre Führung hat mich motiviert, weiter zu machen und ich habe dasselbe für sie getan. Und wir beide hatten auch andere Coaches, die zu unserem Erfolg verpflichtet waren.
Wenn du bereit bist den nächsten Schritt auf deiner finanziellen Reise zu machen, solltest du überlegen dir einen Coach zu suchen. Ich empfehle dir , einen Coach zu finden. Es wird dich weiterbringen.
21. JULI 2015 aUS DEM bLOG VON ROBERT KIYOSAKI
9 Things Warren Buffett Says You Should Do to Be Happy and Successful
The legendary investor wants you to be as successful as he is, and he's willing to tell you how.
Warren Buffett knows a thing or three about becoming wealthy and successful, and the Oracle of Omaha is not averse to handing out mostly excellent advice to others who'd like to follow in his footsteps.
The personal finance site GOBankingRates has pulled together 14 pieces of advice Buffett has given to graduating classes and/or young people. They're all great tips for the young--but also excellent advice that all of us should follow, no matter what age we are. Here are some of the best. You can find the full list here.
"Investing in yourself is the best thing you can do--anything that improves your own talents," Buffett told Good Morning America. That's excellent advice, whether it's getting more education or training, to improve a skill you already have or to learn a new one--or whether it's starting a company of your own. (In case it's the latter, here are 10 Steps to Success as an Entrepreneur.)
2. Change bad habits as soon as you can.Habits can make or break you, Buffett says. "I see people with these self-destructive behavior patterns," he says. "They really are entrapped by them."
The trick, he says, is to get out of the trap before it closes on you, which is why he advised graduating students at the University of Florida to form good habits as soon as possible. "You can get rid of it a lot easier at your age than at my age, because most behaviors are habitual," he told them. "The chains of habit are too light to be felt until they are too heavy to be broken."
True enough, but if you're older than a college senior, don't despair. Though it may be tougher, habits can be changed at any time in life. Here's the secret of how to do it.
Use that knowledge to capitalize on the things that you do well, and avoid the risks of getting in over your head in your weaker areas, Buffett advises. "You don't have to be an expert on everything, but knowing where the perimeter of that circle of what you know and what you don't know, and staying inside of it, is all important," he's said.
It's not that taking risks is wrong--but do it only for the right reasons, Buffett explained to the University of Florida class. He added that he's seen both businesses and individuals take big risks out of greed when they should have held back.
"If you risk something that is important to you for something that is unimportant to you, it just doesn't make sense," he said. "I don't care if the odds you succeed are 99 to 1 or 1,000 to 1."
5. Find work you love."You really should take a job that, if you were independently wealthy, that would be the job you would take," Buffett said in that same commencement speech. "You will learn something, you will be excited about it, and you will jump out of bed. You can't miss." Finding work you love is a better bet than doing something because it pays well or because it would look good on your resume, he added. I couldn't agree more.
6. Surround yourself with people you admire.Buffett has often talked about the importance of mentorship and the role his own mentor, Columbia professor Benjamin Graham, played in his life. But even beyond that, he advised a high school student to spend time with people whose qualities he aspired to. "Pick out associates whose behavior is better than yours and you'll drift in that direction."
Don't let fear stop you from doing things, especially things you know you must do to be successful, Buffett advises. In fact, he did this himself--he was once terribly afraid of public speaking, so he took a Dale Carnegie course to improve this skill. He's now one of the most sought-after and frequently quoted speakers in the world. You don't need to go that far, but if there are things you're afraid to do, or that you know are your weak points, do what you must to get better at them and become more comfortable doing them.
Bill Gates once wrote that being jealously protective of his time was an important lesson he'd learned from Buffett. "There are only 24 hours in everyone's day. Warren has a keen sense of this. He doesn't let his calendar get filled up with useless meetings." Even though you're not a multibillionaire, you shouldn't either.
Though much of his advice is on the conservative, cautious side, Buffett is a big believer in grabbing opportunities with both hands when good ones arise. "Big opportunities in life have to be seized," he said in a commencement speech at Georgia State. "We don't do very many things, but when we get the chance to do something that's right and big, we've got to do it. And even to do it in a small scale is just as big a mistake almost as not doing it at all. You've really got to grab them when they come, because you're not going to get 500 great opportunities."
The article is from inc.com
Warum braucht Europa mehr Tech- Entwickler?
Die USA sind die Heimat der weltweit führenden Technologieunternehmen, mit Silicon Valley dient als unangefochtenen Start-Hub. Der Zusammenfluss von einem großen Pool von Kapital, Weltklasse-Talent, lebendige Support-Infrastruktur und einer risikofreudigen Kultur hat einen sich selbst erfüllenden Zyklus von Innovation und Unternehmergeist gezüchtet.
Als Valley - Start- ups wachsen sie und haben sofort Zugriff auf die weltweit größten Verbrauchermarkt mit einer einzigen Sprache und Kultur verbunden. Dies ermöglicht ihnen, schnell zu skalieren und viel zu erreichen, bevor sie die kritische Masse benötigen, um ihr Modell auf andere Länder zu exportieren.
Was verhindert das, das Gleiche in Europa zu passiert ? Ist Europa nicht groß genug als Ozean für Start-ups zu gedeihen? Europas Wirtschaft erzeugt 17300000000000 $ in 2013 ,was leicht über dem BIP der USA '($ 16800000000000) ist . Es ist weltweit der zweitgrößte Absatzmarkt für Konsumgüter, die Heimat von mehr als 500 Millionen Menschen, und fast ein Drittel der 100 größten Unternehmen nach Marktkapitalisierung.
Winzig im Vergleich
Wenn es um die Tech-Leiterschaft geht, Europa aber noch verblasst im Vergleich mit den USA. US-Tech-Riesen besitzen 79 Prozent der Marktkapitalisierung, gegen vier Prozent für europäische Tech-Player. Der Ozean ist groß, aber die Fische sind immer noch klein .... Und in einem Wettbewerbs Meer, kleine ist nicht schön ... es ist riskant.
Um Tech - Führungskräfte aus Europa zu bauen, brauchen Startups Europa als Binnenmarkt frühzeitig anzugehen. Als Landesmeister in der heutigen "globalen Dorf" ist nur ein Beweis des Konzeptes; echter Erfolg wird durch globale Präsenz eines Unternehmens gemessen. Skalierung in ganz Europa, und seine 20 + Sprachen und Kulturen, kommt mit seiner eigenen Herausforderungen, ob Verwaltungs-, Kultur-, Finanz-, oder im Zusammenhang mit Humanressourcen.
In gewisser Weise den Vergleich der USA und Europa in dieser Hinsicht ist wie der Vergleich eine 100m Sprint mit einem Hürdenlauf. Dies schafft jedoch eine Chance für die europäischen Unternehmen, alternative Management-Modelle zu entwickeln , um Unternehmen in Silicon Valley, die auf nationaler Ebene erste Maßstab entwickeln, und bauen dann eine Einzel -Vorlage -Unternehmenskultur, die sie dann zu exportieren.
Als europäische Start-ups, vor einem multikulturellen Scale-up Spielfeld können sie schon früh, mehr "global" Führungsstile entwickeln , die sie auf dem richtigen Weg für die globale Expansion gesetzt nutzen können.
Zeichen des Wachstums
BlaBlaCar, die sich zu den weltweit führenden Langstrecken-Fahrgemeinschaft mit 20 Millionen Mitgliedern in 19 Ländern, entwickelt hat ist sehr früh in Europa ausgebaut wurden. Unsere Investoren unterstützen und ermutigen unsere Mission, um die latente Nachfrage nach erschwinglichen und freundliche Mobilität in allen Ländern zu ermöglichen , die von einem ausgebautes Straßennetz und eine hohe mobile Konnektivität profitieren.
Im Laufe der letzten drei Jahre erweiterten wir unser Geschäft um 16 neue Länder, multipliziert die Größe unserer Gemeinschaft von sechs auf mehr als 20 Millionen Mitglieder, und erhöhten das die Mitarbeiterzahl um das Fünffache bis heute auf 300 Personen.
Unsere Wachstumsstrategie basiert auf "Acqui-hires" Schaffung örtlicher Relevanz gebaut. Wir erwarben vier heimischen Teams, die acht Länder, mit einem bewährten Verständnis der lokalen Bedürfnisse und Herausforderungen. Wir haben auch aufgebaute lokale Teams, in denen keine früheren Mitarbeiter dabei sind.
Heute, kommt 75 Prozent unserer Wachstum von außerhalb Frankreichs, unserem Heimatmarkt, der sehr stark bleibt. Vor einem Jahr waren es nur 10 Prozent. Diese schnelle internationale Expansion wurde von unserem Glauben, angetrieben, das unserer Service und unsere Marke global nötig ist , unter Beibehaltung der Fähigkeit unseren Service und unsere Produkte , neuen Kulturen und Bedürfnissen anzupassen.
BlaBlaCar bildet unter einer gemeinsamen Marke, seine internationale Teams und eine Reihe von gemeinsamen Werten, unter Wahrung ihrer kulturellen Besonderheiten. Wir haben gemeinsame Werte und eine einzigartige Kultur und am Gelenk 10 umsetzbare Werte, die die BlaBlaCar DNA verkörpern. Sie werden an unseren Wänden geschrieben, als Aufkleber verteilt, während unseres Rekrutierungsprozesses erläutert und sind Teil unseres Handelns.
Beschäftigte
Die europäische Startup-Ökosystem wird nun von einem starken Netzwerk von Gründerzentren und lokale VC-Fonds und bedeutet für Firmen, das sie die Unterstützung für ihr internationales Wachstum erhalten können , ohne notwendigerweise Unterstützung aus den USA zu finden . Laut Dow Jones Venturesource, mehr als 6 Milliarden Dollar wurden von VCs in Europa im Jahr 2014 investiert.
Diese Zahl ist immer noch von amerikanischen VC Finanzierungsniveaus in den Schatten gestellt, die stellt fast 1000000000 $ mehr zur Verfügung als im Jahr 2013, das selbst ein Rekordjahr war. Eine sehr erfreuliche Entwicklung durch die zunehmende Zahl von EU-Start-ups, die die Milliarden-Dollar-Bewertung unterstützt (sogenannte "Einhörner").
Forschungen von Boutique-Investmentbank GP Bullhound haben festgestellt, dass die in Europa produzierten 30 Technologieunternehmen einen Umsatz/Wert von über 1 Mrd. $ haben ,seit Januar 2000, im Vergleich zu 39 US Einhörnern in der Zeit von 2003 bis 2013 (mit Durchschnittswertansätzen von $ 3 Mrd. und $ 3,6 Mrd. beziehungsweise).
Im Durchschnitt entstehen im Jahr in Europa drei Einhörner im Vergleich zu den USA wo 4 geboren werden. Firmen wie Adyen (Niederlande), Skype (Dänemark / Schweden / Estland), Candy Crush Saga Schöpfer König (Schweden), Spotify (Schweden), Just Eat (UK), und Criteo (Frankreich) haben bewiesen, dass Welt-Tech-Führer in Europa wachsen .
Das Blatt hat sich gewendet, und es ist der richtige Zeitpunkt für europäische Spieler zu verfolgen eine EU-Binnenmarkt-Strategie von Anfang an. Europa bietet große Brutstätten für Start-ups, um sich global zu bemühen, sofern sie ihren Kompass auf die richtigen Indikatoren festgelegt haben .
Think big, auch wenn Sie noch sind immer noch klein sind , und das Ziel Europa als Binnenmarkt haben . Denn wie Vinod Khosla ausdrückte, "wenn es nicht zu skalieren ist , spielt keine Rolle"
Nicolas ist Mitbegründer und COO von BlaBlaCar. Er leitet das internationale Wachstum und die Operationen des Unternehmens. Natürlich und pragmatisch, nutzt er die Möglichkeiten. Nicolas ist ein starker Verfechter der lokalen Teams und Acqui-Verleih, eine Strategie, die er durchgeführt, um BlaBlaCars Fußabdruck auf globaler Ebene zu erweitern. Er führte auch bei Bla Bla Car die 100 Millionen Dollar Finanzierung durch.
Part 2 Why Do Managers Hate Agile?
As Gary Hamel has noted, hierarchical bureaucracy solved two essential problems:
- getting semiskilled employees to perform repetitive activities competently and efficiently;
- coordinating those efforts so that products could be produced in large quantities.
In a stable environment, it had great strengths. It was scalable. It was efficient. It was predictable and it delivered reliable average performance.
It had some liabilities. It was vertical. It was non-collaborative. Its plans were linear. It couldn’t change direction very fast. It was dispiriting to staff but at least people had a job. And the customer was noticeable by being totally absent: the focus was internal.
In a stable environment, these liabilities didn’t matter much.
Change wasn’t important. A firm could go on, grinding out the same basic product for years without much risk of harm. In a stable context, it could predict what customers would buy. It didn’t need to worry about customers. They could be manipulated by advertising.
With semi-skilled employees performing repetitive tasks, collaboration wasn’t important. And who really cared if the workers were dispirited? It was enough that they had their job and their paycheck.
In a world where workers were only semi-skilled and information was hard to come by, it made sense to put the boss in charge. In that setting, managers generally did know best.
Then the world became turbulent
But the world changed and the marketplace became turbulent. There were a number of factors: Globalization, deregulation, and new technology, particularly the Internet. The Internet changed everything:
- Power in the marketplace shifted from seller to buyer. Suddenly the customer was central, not something you could take for granted.
- Now the new norm as “better, cheaper, faster, smaller, more personalized and more convenient.” Average performance wasn’t good enough. Continuous innovation became a requirement.
- In a world that required continuous innovation, a dispirited workforce was a serious productivity problem.
- As the market shifted in ways that were difficult to predict, static plans became liabilities.
- The inability to adapt led to “big bang disruption.”
In this turbulent context, the strengths of hierarchical bureaucracy evaporated.
- Scalability turned into unmanageable complexity.
- The efficiency of economies of scale turned into diseconomies and inefficiency.
- Predictability turned into a crippling lack of agility.
- And reliable average performance wasn’t good enough for customers who wanted “faster, better, cheaper, smaller, more personalized and more convenient.”
The horizontal world of Agile
(function(){var h=this,aa=function(a){var c=typeof a;if("object"==c)if(a){if(a instanceof Array)return"array";if(a instanceof Object)return c;var b=Object.prototype.toString.call(a);if("[object Window]"==b)return"object";if("[object Array]"==b||"number"==typeof a.length&&"undefined"!=typeof a.splice&&"undefined"!=typeof a.propertyIsEnumerable&&!a.propertyIsEnumerable("splice"))return"array";if("[object Function]"==b||"undefined"!=typeof a.call&&"undefined"!=typeof a.propertyIsEnumerable&&!a.propertyIsEnumerable("call"))return"function"}else return"null";else if("function"==c&&"undefined"==typeof a.call)return"object";return c},l=function(a){return"string"==typeof a},ba=function(a,c){var b=Array.prototype.slice.call(arguments,1);return function(){var c=b.slice();c.push.apply(c,arguments);return a.apply(this,c)}},n=Date.now||function(){return+new Date},p=function(a,c){var b=a.split("."),d=h;b[0]in d||!d.execScript||d.execScript("var "+b[0]);for(var e;b.length&&(e=b.shift());)b.length||void 0===c?d=d[e]?d[e]:d[e]={}:d[e]=c};var q=function(a,c,b,d,e){if(e)b=a+("&"+c+"="+b);else{var f="&"+c+"=",g=a.indexOf(f);0>g?b=a+f+b:(g+=f.length,f=a.indexOf("&",g),b=0
Why Do Managers Hate Agile?
Why don’t Agile and management get along? In a poll last Wednesday of some 400 people working in many different firms where the practices known as Agile and Scrum are being implemented, 88% reported tension between the way Agile/Scrum teams are managed in their organization and the way the rest of the organization is managed. Only 8% reported “no tension.Two different worlds
The reality is that “management” and “Agile” are two different worlds.
The world of “management” is vertical. Its natural habitat comprises tall buildings in places like New York. Its mindset is also vertical. “Strategy gets set at the top,” as Gary Hamel often explains. “Power trickles down. Big leaders appoint little leaders. Individuals compete for promotion. Compensation correlates with rank. Tasks are assigned. Managers assess performance. Rules tightly circumscribe discretion.” The purpose of this vertical world is self-evident: to make money for the shareholders, including the top executives. Its communications are top-down. Its values are efficiency and predictability. The key to succeeding in this world is tight control. Its dynamic is conservative: to preserve the gains of the past. Its workforce is dispirited. It has a hard time with innovation. Its companies are being systemically disrupted. Its economy—the Traditional Economy—is in decline.
The Agile world is horizontal. Its natural habitat is in low flat buildings in places like California, although it also spreading rapidly like a virus and has already established footholds in most of the tall vertical organizations. The Agile mindset is horizontal. Its purpose is to delight customers. Making money is the result, not the goal of its activities. Its focus is on continuous innovation. Its dynamic is enablement, rather than control. Its communications tend to be horizontal conversations. It aspires to liberate the full talents and capacities of those doing the work. It is oriented to understanding and creating the future. It believes in banking, not necessarily banks. It believes in accommodation, not necessarily hotels. It believes in transport, not necessarily cars. It believes in health, not necessarily hospitals. It believes in education, not necessarily schools. Its economy—the Creative Economy—is thriving.
The adults in the room?
The vertical world of management likes to position itself as “the adults in the room.” The following from an interview with Sam Palmisano, former CEO of IBM, in June 2014 in HBR is typical:
“You’ve got companies in great runs right now, the Googles and the Facebooks. Good ideas, great returns, but then all of a sudden, you need an act two. Well, jeez, is act two going to propel you from $30 billion to $100 billion? That’s a little tougher. It’s the Microsoft challenge.
“So you have to say, ‘Well, I need a different view. I can still create shareholder value, but I can do it a different way. I can rethink capital allocation.’ Recognize where you are on your maturity curve, as a management team, and behave accordingly. Don’t give a speech as CEO as if you just got out of Stanford and you came up with an iconic interface and you called yourself a piece of fruit.
Sadly, the real world is the opposite of the imaginary world that Palmisano inhabits.
The firms with “names like pieces of fruit” are not “$30 billion firms.” In fact some of them are now much larger than the old 20th Century “giants.” Apple for instance is now more than four times the size of IBM.
Market capitalization
Apple – $660 billion
Google – $362 billion
Facebook – $222 billion
IBM – $155 billion
GM – $54 billion
Whereas firms with a vertical mindset at the top, like IBM, are struggling with declining revenues and bloody cost-cutting reorganizations, firms in the horizontal world of Agile, like Apple and Google, are busy growing and inventing the future. Their second, third and fourth acts are already well under way.
What then is Agile?
For those managers who don’t know what the Agile is (itself a part of the problem), the horizontal world of Agile involves self-organizing teams that work in an iterative fashion and deliver continuous additional value directly to customers.
The practices of Agile that includes names like Scrum, XP, Kanban, DevOps and Continuous Development, grew out of lean manufacturing in Japan in the late 20th Century. As Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka wrote in “The New New Product Development Game” in HBR in January 1986:
This new emphasis on speed and flexibility calls for a different approach for managing new product development. The traditional sequential or “relay race” approach to product development… may conflict with the goals of maximum speed and flexibility. Instead, a holistic or “rugby” approach—where a team tries to go the distance as a unit, passing the ball back and forth—may better serve today’s competitive requirements.
In due course, Agile became a major force in software development, following the Agile Manifesto in 2001. More recently, it has been spreading to all sectors of the economy, not only in digital natives like Apple and Google, but also in significant pockets within large traditional organizations.
Agile was a response to hierarchical bureaucracy
Agile, Scrum and Lean arose as a deliberate response to the problems of hierarchical bureaucracy that is still pervasive in organizations today: falling rates of return on assets and on invested capital, a dispirited workforce, a decline in competitiveness and widespread disruption of existing business models.
Given these problems, it’s easy to forget that hierarchical bureaucracy was a great advance when it was introduced over a hundred and fifty years ago. The basic idea of hierarchical bureaucracy is that work is organized with individuals reporting to bosses who tell them what to do and control their work. The roles, the rules, the plans, and the reports of hierarchical bureaucracy created order where previously there had been chaos.
As Gary Hamel has noted, hierarchical bureaucracy solved two essential problems:
- getting semiskilled employees to perform repetitive activities competently and efficiently;
- coordinating those efforts so that products could be produced in large quantities.
In a stable environment, it had great strengths. It was scalable. It was efficient. It was predictable and it delivered reliable average performance.
It had some liabilities. It was vertical. It was non-collaborative. Its plans were linear. It couldn’t change direction very fast. It was dispiriting to staff but at least people had a job. And the customer was noticeable by being totally absent: the focus was internal.
In a stable environment, these liabilities didn’t matter much.
Change wasn’t important. A firm could go on, grinding out the same basic product for years without much risk of harm. In a stable context, it could predict what customers would buy. It didn’t need to worry about customers. They could be manipulated by advertising.
With semi-skilled employees performing repetitive tasks, collaboration wasn’t important. And who really cared if the workers were dispirited? It was enough that they had their job and their paycheck.
In a world where workers were only semi-skilled and information was hard to come by, it made sense to put the boss in charge. In that setting, managers generally did know best.
Then the world became turbulent
But the world changed and the marketplace became turbulent. There were a number of factors: Globalization, deregulation, and new technology, particularly the Internet. The Internet changed everything:
- Power in the marketplace shifted from seller to buyer. Suddenly the customer was central, not something you could take for granted.
- Now the new norm as “better, cheaper, faster, smaller, more personalized and more convenient.” Average performance wasn’t good enough. Continuous innovation became a requirement.
- In a world that required continuous innovation, a dispirited workforce was a serious productivity problem.
- As the market shifted in ways that were difficult to predict, static plans became liabilities.
- The inability to adapt led to “big bang disruption.”
In this turbulent context, the strengths of hierarchical bureaucracy evaporated.
- Scalability turned into unmanageable complexity.
- The efficiency of economies of scale turned into diseconomies and inefficiency.
- Predictability turned into a crippling lack of agility.
- And reliable average performance wasn’t good enough for customers who wanted “faster, better, cheaper, smaller, more personalized and more convenient.”
The horizontal world of Agile
In the light of these problems, managers began to fundamentally rethink the way organizations are run. And so Agile was born. Scrum was notable among the approaches, but not the only one. The approaches all had certain features in common:
- Work is done by self-organizing teams that could mobilize the full talents of those doing the work.
- Work is focused directly on meeting customers’ needs.
- A “lens” focuses attention on the customers’ needs (when the lens is a person, as in Scrum, the person is known as a “product owner”; in large scale applications, the lens is “a platform.”)
- Work proceeds in an iterative fashion so that it can progressively satisfy customers’ needs better.
The arrangement can be pictured thus.
In this way of organizing work, the basic dynamics of the traditional economy are reversed.
Instead of a vertical dynamic of hierarchical bureaucracy with people reporting upwards to bosses, the firm was operating horizontally with a focus on the customer.
Instead of a controlling ideology, the approach is one of enabling self-organization.
Instead of static linear plans, plans are iterative and continuously on the move.
Instead of a workplace that is dispiriting to staff, the workplace is interesting, even inspiring, because people have the autonomy to deliver their best.
Instead of the customer being absent, the customer is now central. The goal of the firm is to delight the customer.
Yesterday brought bad news for Agile-haters and those, like former IBM CEO Sam Palmisano, who sneer at “firms with names like pieces of fruit.” Apple posted the biggest quarterly profit in history, with a net profit of $18 billion in the quarter, handily exceeding the previous records of $16.2 billion profit by the Russian firm, Gazprom, in 2011 and $15.9 billion profit by ExxonMobil in 2012.
As in my previous article, I am talking here of course about Agile in the broad sense of an ideology in which individuals, teams, networks and ecosystems are continuously delivering new value to customers in an iterative fashion.
It is easy to lose sight of the core ideology of Agile and the Creative Economy when you hear about myriad specific implementations of Agile, as depicted here in this clever graphic by Australian designer Lynne Cazaly.
Obviously there are big differences between, say, an individual Scrum team with its Product Owner and Scrummaster on the one hand, and Apple’s ecosystem of half a million App developers, delivering value to hundreds of millions of customers through a platform.
They are not the same thing, but they are instances of the same larger concept. They are both part of the same ideology and mindset of doing work that draws on the full talents of the people doing the work and gives them a direct line of sight to the customer. It is based on the belief that if you delight by the customer, the organization itself will flourish. Making money is the result, not the goal.
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Her you can read part 2 : Why Do Managers Hate Agile
BETA-TEC - The New Kibbutz Program – Internships in Israeli (High-Tech) Companies
In the year 2015 it is time to adjust the well-established idea of volunteering in a kibbutz in Israel, to the new reality of Israel as a high-tech and startup nation. Thus, the Bavarian Government, the Consulate General of Israel in Munich and BETATEC have started the project “The New Kibbutz” to allow Bachelor and Master students from Bavarian universities to intern at Israeli high-tech, IT, life sciences and biotech companies.
The internships will be accompanied by workshops on Israel-related political, economic, historic and social topics.
Hier finden Sie mehr Informationen: Bitte hier Klicken
Erfolgstipps für Gründer
Gestern hat das Start-Up Festival in Nürnberg begonnen, wo sich Gründer,Neugierige und Unternehmer und Investoren treffen!
Einige Erfahrungen,die ich gemacht habe und die mir heute helfen ,seid dem 2006 die erste Firma gegründet habe!
1.) Setze Dir Ziele über einem grösseren Zeitraum und schreibe Dir Ziele auf!Unterteile diese Ziele in kleinere Ziele und gehe Schritt für Schritt vorwärts!
Ein wirklich gutes Buch dazu ist das Buch Ziele setzen von Prof.Dr.Jörg Knoblauch.
2.)Lasse Dich nicht entmutigen von Menschen,die negativ reden oder denken über Firma gründen oder Erfolg haben!Entferne solche Menschen, Schritt für Schritt aus Deinem Leben und umgib Dich mit Menschen die positiv über Firmengründung und Unternehmertum reden und Dich ermutigen!
Das war vielleicht mein grösster Fehler,das ich das am Anfang, nicht konsequent,negative Menschen aus meinem Leben entfernt habe,deswegen ermutige ich heute jeden konsequent negative Menschen, die negativ über Firmengründung und Unternehmertum reden oder handeln und in allen Bereichen negativ reden, konsequent zu meiden oder aus der Umgebung zu entfernen!
3.)Umgib Dich mit erfolgreichen Menschen,oder Menschen,die erfolgreich werden wollen,egal ob auf dem Start-Up Festival oder bei allen anderen Möglichkeiten und lerne von Ihnen!
4.) Suche Dir gute Berater,die Erfahrungen haben im gründen von Unternehmen und führen von Unternehmen,die Dich beraten Schritt für Schritt!
5.)Erlaube Dir und Deinen Umfeld Fehler zu machen!Jeder macht Fehler,gerade beim gründen und Aufbau von Unternehmen ,doch der Unterschied zwischen erfolgreichen Menschen und nicht erfolgreichen Menschen ist auf langer Sicht ,das erfolgreiche Menschen Fehler zugeben können und dazulernen und sich Menschen suchen,die Ihnen helfen die Fehler zu reduzieren und zu minimieren!
6.)Unternehmen gründen und Unternehmer sein und Investor sein, kann jeder Mensch lernen über einem längeren Zeitraum!
Ich wünsche jeden Erfolg im Prozess eine Firma zu gründen und aufzubauen!
Nachruf auf Klaus Tschira stiller Mitgründer von SAP, wirkmächtiger Finanziervon vielen Start-Ups
Nachruf. Klaus Tschira baute einen Weltkonzern mit auf, aber er blieb immer bescheiden. Am Dienstag ist der legendäre SAP-Gründer im Alter von 74 Jahren gestorben.
Wer an SAP denkt,denkt häufig an Dietmar Hopp der durch Adler Mannheim im Eishockey und Hoffenheim im Fussball bekannt gewurden ist, Hasso Plattner ,die Lautsprecher waren,doch ein weiteres Gründungsmitglied ohne den es SAP so nicht gäbe war Klaus Tschira!
Man soll nicht so viel über sich selbst reden“, hat Klaus Tschira vor einigen Jahren zu Bild der Wissenschaft gesagt. Der Satz sagt viel aus über Tschira, der als SAP-Mitgründer, Multimilliardär und Wissenschaftsmäzen eigentlich eine Menge zu erzählen gehabt hätte. Er aber war der stille, bescheidene Teil des SAP-Gründerteams, kein Lautsprecher wie Hasso Plattner oder Dietmar Hopp. Tschiras Vermächtnis ist dennoch beispiellos.
Als Stifter hat er die Grundlagenforschung und die Vermittlung von Naturwissenschaften, Informatik und Mathematik vorangebracht. Als Investor hat er mit hunderten Millionen Euro dutzenden Jungunternehmen Starthilfe geleistet. Und gemeinsam mit seinen vier Mitgründern hat Tschira Deutschlands einzigen Softwarekonzern von Weltrang errichtet.
Klaus Tschira wird 1940 im badischen Freiburg geboren, der Vater ist Kaufmann, die Mutter Krankenschwester, es sind kleine Verhältnisse. „Ich erinnere mich an ein Gespräch meiner Eltern, in dem es darum ging, ob man mich weiter zur Schule schicken könne“, erinnert sich Tschira später. „Meine Mutter sagte, dass sie lieber zusätzlich putzen gehen würde, als den Bub vom Gymnasium zu nehmen.“
Tschira macht sein Abitur, studiert Physik in Karlsruhe, bekommt 1966 das Diplom. Den Plan, Professor zu werden, gibt er auf, weil die von ihm ins Auge gefasste Assistentenstelle aus Geldmangel nicht besetzt wird. Stattdessen bewirbt er sich auf eine Stellenanzeige von IBM.
Beim Computerkonzern in Mannheim arbeitet Tschira als Systemberater. Und er lernt dort Dietmar Hopp, Hasso Plattner, Hans-Werner Hector und Claus Wellenreuther kennen. Die fünf Männer gründen 1972 in Weinheim bei Heidelberg die Softwarefirma „Systemanalyse und Programmentwicklung“, die seit 1977 „Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung“ – oder kurz: SAP – heißt. Das Unternehmen entwickelt Programme zur Lohnabrechnung und Buchhaltung. Die Steuerung per Bildschirm ist revolutionär, IBM setzt zu der Zeit noch auf Lochkarten.
SAP wächst, Ende der achtziger Jahre setzt das Unternehmen bereits eine halbe Milliarde D-Mark um, es folgt der Gang an die Börse. Die Software-Erfolgsgeschichte aus der badischen Provinz macht auch ihre Gründer zu reichen Männern.
Als sich Klaus Tschira 1998 aus dem operativen Geschäft zurückzieht, beschäftigt SAP gut 13.000 Mitarbeiter, der Umsatz liegt bei sechs Milliarden D-Mark. Tschira wechselt in den Aufsichtsrat. „Man muss rechtzeitig Platz machen für jüngere Leute, die die Dinge dann in ihre Hände nehmen“, kommentiert er damals seinen Rückzug. „Es gibt zu viele Beispiele von Leuten, die zu lange an ihren Stühlen kleben – in der Wirtschaft, und in der Politik erst recht.“
Tschira sucht sich eine neue Aufgabe, sein zweites Leben als Stifter beginnt. Schon 1995 stattet er die Klaus-Tschira-Stiftung mit SAP-Aktien im Wert von 1,4 Milliarden D-Mark aus, ein großer Teil seines eigenen Vermögens. „Das Geld ist mir zugelaufen“, erklärt er später. Auch wenn er betont: „Wir haben sehr lange und sehr hart gearbeitet, um all das zu erreichen.“
Das Geld fließt in Projekte aus Wissenschaft, Kunst und Kultur. Vor allem die Fächer Astronomie, Physik, Mathematik und Informatik profitieren. Dass die Forschung der Gesellschaft zugute kommt, ist Tschira wichtig. Preise und Projekte förderten die Verständlichkeit von Wissenschaft. Er gründet das European Media Laboratory und das Heidelberger Institut für Theoretische Studien. Nach Tschira, der leidenschaftlicher Hobby-Astronom ist, wird zum Dank für die Förderung eines Satellitenprojekts ein Asteroid benannt. Stifterpreis, Leibniz-Medaille, Bundesverdienstkreuz, mehrere Ehrendoktorwürden: Für sein Wirken und Vermächtnis wird Tschira vielfach ausgezeichnet.
2007 gibt er überraschend seinen Sitz im Aufsichtsrat auf, aus gesundheitlichen Gründen. Schon zwei Jahre später sagt er dem Handelsblatt: „Über die SAP weiß ich nicht mehr als ein Zeitungsleser.“ Die Wirtschaftswoche nennt ihn den „unsichtbaren Dritten“ hinter den zwei weiteren Großaktionären Hopp und Plattner. Tschira widmet sich lieber seinen Hobbys, einer riesigen Sammlung von Fachliteratur und mittelalterlichen Drucken, dem Kochen, gutem Wein, seinem Zuhause in Heidelberg und dem Haus auf Neufundland.
Der SAP-Gründer investiert aber auch Zeit in die Pflege seines eigenen Vermögens, das das US-Wirtschaftsmagazin Forbes 2015 auf acht Milliarden Euro schätzt. Sein Family Office Aeris Capital wirkt von Pfäffikon bei Zürich aus. Über die Jahre hat Aeris hunderte Millionen Euro investiert, vor allem in Startups aus den Bereichen Adtech, Biotech und Cleantech: zum Beispiel in das deutsch-amerikanische Mobile-Marketing-Startup Smaato oder das kalifornische Content-Netzwerk Glam Media, in das Aeris 2010 ganze 50 Millionen US-Dollar steckt.
Details über seine Investments verschweigt Tschira lieber. „Ich frage Sie ja auch nicht nach Ihrem Gehalt“, sagt er 2009 einer Reporterin der FTD. Worüber er gern spricht, ist seine Stiftertätigkeit. Und darüber, warum es in Deutschland keine Gründerkultur wie in den USA gibt.
Haben wir zu wenige Menschen mit kreativen Ideen?, fragt ihn die Wirtschaftswoche2010. „Es gibt sehr viele“, antwortet Tschira. „Aber die Mentalität ist in Deutschland oft so, dass jeder ein Alleinherrscher sein will. Wir haben, als wir SAP gründeten, einen Teamansatz verfolgt und waren damit allein auf weiter Flur. Einzelkämpfern fehlt oft die kritische Masse, wir waren von vornherein zu fünft.“
Am Dienstag ist Klaus Tschira im Alter von 74 Jahren gestorben.
Drei Hebel für mehr Umsatz und Gewinn
Firmen und Verkäufer sollten stets bestrebt sein,Umsatz und Gewinn zu steigern.
Das ist nichts Neues ,denn Stillstand bedeutet bekanntlich Rückschritt.Umberto Saxer erklärt im Gespräch mit Dirk Reuter,wie man drei Hebel anstetzen kann,um mehr Umsatz und Gewinn zu erzielen.
Dirk Reuter: Mit welchen Marketingmassnahmen kann ich in 2015 den Umsatz und Gewinn verdoppeln?
Umberto Saxer: Folgende drei Hebel kann man ansetzen... Erster Hebel: Was nutzt die beste Werbung wenn Anfragen nicht in Geschäfte umgewandelt werden?Warum kommt es viel zu oft nicht zum Abschluss?
Die Antwort darauf ist banal:Weil über 95 Prozent der Leute ,die mit Kunden zu tun haben,extrem schwach sind,wenn es darum geht,den Verkauf abzuschliessen.
Sie sind schwach,weil sie den Verkauf nie richtig gelernt haben.
D.R.: Es gibt viele Menschen mit Kundenkontakt,warum haben sie den Verkauf nie wirklich gelernt?
U.S.: Die meisten Menschen sind leicht schizophren. Auf der einen Seite möchten Sie mehr Geld,mehr Erfolg,mehr Kunden.Auf der anderen Seite lehnen sie unbewusst alles ab,was mit Verkaufen zu tun hat.
D.R.:Na ja Umberto,Verkäufer haben ja auch nicht den besten Ruf...
U.S.: Hier muss man unterscheiden.
Es gibt sicher schwarze Schafe,die im Verkauf tätig sind.Es ist jedoch so,dass Verkaufen nun mal zu unserem Leben gehört,es ist etwas ganz Natürliches,und jeder tut tagtäglich automatisch-allerdings nicht automatisch richtig.Eltern können davon ein Lied singen.Kinder dazu bringen,dass Sie beim Aufräumen helfen erfordert oft Kommunikation vom Feinsten.Und das ist,wenn man es richtig macht,nichts anderes als gut zu verkaufen.
D.R.Wenn Verkaufen so alltäglich ist ,heisst das dann,das Menschen die unbewusst eine negative Einstellung zum Verkauf haben,auch schlechter durch s Leben kommen?
U.S.
Ja sicher.Die unbewusst negative Einstellung führt oftmals dazu,dass einem weniger gelingt und das man lernt mit weniger zufrieden zu sein.Und wohin führt das?
Zum Beispiel zu einem unpassenden Lebenspartner,zu einer schlechteren Arbeitstelle,zu einem niedrigeren Gehalt,zu einem schlechteren Leben und letztenendes kann,man glaubt es kaum,sogar die Gesundheit beeinträchtigt werden.
D.R.
Das heisst,wer verkaufen kann,hat mehr vom Leben.Wie kann man nun den ersten Schritt in diese Richtung machen und die eigene Einstellung zum Verkauf aktiv ändern?
U.S.
Indem ich das psotiv annehmen kann,was ich vorhin schon beschrieben habe:indem ich als Mensch anerkenne,das das Leben verkaufen ist und dass es sih lohnt in diesen Bereich zu investieren.
D.R.
Was heisst in diesem Fall investieren?Was kann man tun?
U.S. Man sollte pro Jahr mindestens 2 Bücher über den Verkauf lesen oder hören,mein Besteller:Bei Anruf Erfolg ist sicher bei vielen Lesern und Hörern ein Begriff.
Zusätzlich kann jeder Interessierte zum Beispiel zu einem meiner Gratistrainings in die Schweiz kommen.
Auf www.gratistraining.ch findet man die Daten.
Was ich jedoch jeden ans Herz legen kann ist das er das Gratisseminar "Die Verkaufskybernetik querbeet"
auf meiner Online-Lernplattform : www.eduno.com durchgearbeitet. Alleine durch diese sehr einfachen und rasch umsetzbaren Massnahmen bringen eine spürbare Veränderung im Leben.
D.R.: Umberto,was ist dann der zweite Hebel für mehr Umsatz und Gewinn?
U.S.: Mehr aus seinen Kunden zu machen-sie glücklicher zu machen.
Es ist ein richtiges Trauerspiel,wie mehrheitlich das Potenzial der bestehenden Kunden genutzt oder eben nicht genutzt wird.Den wenigsten ist bewusst,dass die Leidtragenden hierbei die Kunden sind,weil sie zu oft schlechte Lösungen bekommen.
Zu diesen schlechten Lösungen kommt es,weil nicht wirklich das verkauft wird,was dem Kunden am meisten nutzt.Da Lösungen ,die einen starken nutzen bieten,meist auch kosten,werden diese Dinge nur dann verkauft,wenn dieser Nutzen auch wirklich erkannt wird.
Und um diesen Nutzen einfach und klar zu kommunizieren,braucht es verkäuferisches Können,das wie bereits erwähnt,leider zu wenig gelernt wird.
D.R.: Und wie können Verkäufer Ihren Job besser machen,damit es ihren Kunden besser geht?
U.S.:Die Lösung ist so einfach,dass sie gerade deswegen mehrheitlich nicht befolgt wird.Es beginnt,indem man den Kunden fragt,welche Ziele und Wünsche er in seinem Leben hat.
Ganz wichtig ist,dass man die Fähigkeit gelernt hat Wünsche und Ziele bei den Kunde zu wecken und in Erfahrung zu bringen.Nun beginnt das Planen,in dem man vom Ist-Zustand des Kunden ausgeht und überlegt,was erforderlich wäre, damit der Kunde seine Ziele seine Wünsche mit möglichst wenig Stolperfallen erreichen kann.Daraus erarbeitet man eine Strategie und hält sie auf einer speziell dafür geschaffenen Checkliste fest.Eine solche Checkliste sollte man für jeden Kunden anlegen.Dass heisst: Kein Gespräch mehr mit einem Kunden führen .das nicht vorbereitet ist und wozu keine solche Checkliste vorliegt.Das bedeutet,so mit jedem Gespräch den Kunden weiter in Richtung seiner Ziele führen.
D.R.: Umberto,das hört sich recht selbstverständlich an- macht das nicht jeder so ?
U.S.: Erstaunlicherweise leider nicht -und das kostet unsere Wirtschaft Milliarden.Ich bin nun seit mehr als zwanzig Jahren als Verkaufstrainer tätig,und wenn es einer von zwanzig ist,der es wirklich so macht,dann ist dies vermutlich schon sehr optimistisch geschätzt!
D.R.: Und was ist dann der dritte Hebel?
U.S.: Kunden gewinnen.In diesem Bereich passiert auch Schreckliches.Heutzutage wird oft viel Geld in Werbemassnahmen investiert,die erfolgreich dazu führen,das sich melden.Jedoch wird extrem investiert,damit aus diesen Anfragen auch Umsatz entsteht.Was nützen einem die besten Werbemassnahmen,wenn man die Chancen,die daraus entstehen,zu wenig nutzen kann?Ein Beispiel:
Ich war im Ski-Urlaub,und ein Hotel bot wunderschöne,mehrgängige Menüs für den Abend an.
Am Dienstagabend um 18 Uhr waren wir dort und fragten,ob noch sechs Plätze frei wären.
Die Antwort:Tut mir leid,es ist alles voll.Also sind wir wieder gegangen.
D.R.: Was hätten sie denn sonst sagen sollen?
U.S.: haben die dumme Gewohnheit,regelmässig zu sagen,was nicht geht,statt zu sagen was geht.Man hätte zum Beispiel sagen können : Leider haben wir erst ab 19 Uhr 6 Plätze frei.Darf ich Ihnen in der Zwischen zeit einen Aperitif an der Bar offerieren?Im Prinzip geht es darum,lösungsorientiert statt problemorientiert zu kommunizieren.Es ist immer viel besser zu sagen,was geht,denn es besteht die Chance,dass es dem Kunden auch passt.Sobald man dies lernt und konsequent umsetzt.,hat man automatisch mehr Abschlüsse.
D.R.: Was heisst das nun für die Leser dieser Zeitschrift?
U.S.: Da Menschen oft,wenn sie etwas neues lernen,wieder ins alte Fahrwasser zurückfallen,ist es sehr hilfreich,dem durch regelmässige Impulse entgegenwirken.Gerade Hörbücher helfen ausserordentlich gut dabei,sich lösungsorentierte Denken mit regelmässigen Impulsen zur Gewohnheit machen.
Und das führt unweigerlich zu einem noch glückerlicheren Leben.
Umberto Saxer:
Bis 1994:
mehr als 300 Tage Messe-Verkauf für Landmaschinen.
Sieger des Sommer-Produktionswettbewerbes, Kategorie A ganze Schweiz, bei der Patria Lebensversicherungsgesellschaft Basel.
Eintritt als Hauptinspektor bei der Rentenanstalt.
Dreimal Preisträger und einmal internationaler Preisträger bei der Rentenanstalt.
Nebenamtlicher Verkaufstrainer für alle neu eintretenden deutschsprachigen Aussendienstmitarbeiter bei der Rentenanstalt.
NLP-Ausbildung, Zertifikate: NLP für Lehrer, NLP Practitioner, NLP Master, Coach, systemorientierte Kurzzeit-Therapie
Seit 1994:
Gründung der Umberto Saxer Training AG. Seit dem äusserst erfolgreicher, selbständiger Verkaufstrainer, weiterhin aktiv auch im Verkauf der eigenen Trainings.
1997 erscheint mit dem Bestseller „Bei Anruf Erfolg“ das erste Buch/Hörbuch von Umberto Saxer
März 2000 wird der erste zusätzliche Trainer vollzeitlich eingestellt.
September 2001 gründet Umberto Saxer den Verlag Umberto Saxer Training mit dem Ziel eigene Hörbücher zu produzieren.
November 2002 wird Thomas E. Pelzl als weiterer Verkaufs-Trainer eingestellt und agiert von Ravensburg aus hauptsächlich auf dem deutschen Markt.
Januar 2006 wird Thierry Ems als zusätzlicher Verkaufs-Trainer eingestellt um in der französischen Schweiz und in Frankreich präsent zu sein.
Mai 2008 wird das neue kybernetische Schulungsmodell eingeführt. Dies erlaubt es den Kunden, die Verkaufsausbildung nach Umberto Saxer in sechs themenorientierten Segmenten komplett oder auszugsweise zu absolvieren.
März 2009 wird Roland Lichtensteiger als weiterer Trainer eingestellt. Die Umberto Saxer Training AG bietet nun Firmen-Trainings in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch an.
Veröffentlichungen:
Bei Anruf Erfolg – Ein Muss für jeden Verkäufer
1997 erscheint das Bestseller-Verkaufs-Hörbuch 'Bei Anruf Erfolg'. Seit 1998 bis heute ist das Verkaufs-Hörbuch 'Bei Anruf Erfolg' das meistverkaufte Hörbuch im Rusch Verlag.
Ende März 2000 erschien die Buchausgabe, überarbeitet und um ca. 50% erweitert, im renommierten Überreuter Wirtschaftsverlag. Ende Juni 2001 ist diese Ausgabe ausverkauft und nicht mehr im Handel erhältlich. Mittlerweile ist das Buch in der vierten aktualisierten und überarbeiteten Ausgabe erhältlich und gilt als eines der Standartwerke für den praktisch angewandten Verkauf.
Verkaufs-Abschluss-Techniken
Ende Oktober 2001 ist das erste eigenproduzierte Hörbuch "Verkaufs-Abschluss-Techniken" im Handel erhältlich. Umberto Saxer agiert hier erstmals als Sprecher.
21 Einwandtechniken
Im Mai 2002 ist das zweite eigenproduzierte Hörbuch "21 Einwandtechniken" im Handel erhältlich.
Einwand-frei verkaufen
Im August 2002 erscheint das Buch "Einwand-frei Verkaufen" im Redline Wirtschaftsverlag. Auch dieses ist als Hörbuch im Rusch Verlag erhältlich und gilt dort als eines der meistverkauften Hörbücher des Verlages. Das Buch ist mittlerweile in der 3. aktualisierten und überarbeiteten Auflage erhältlich.
Verkaufen wo andere aufgeben
Ende 2008 erscheint das Hörbuch „Verkaufen wo andere aufgeben“ im Rusch Verlag. Dieses besteht aus einem Theorie- und Praxisteil in welchem viele Beispiele aus dem verkäuferischen Alltag nebst passenden Lösungen besprochen werden. Dadurch ist es deutlich praxisorientierter und anwendbarer als die meisten Hörbücher.
Hier finden Sie die Bücher und Hörbücher von Umberto Saxer im Buchshop : Hier klicken
Hier finden Sie Hörbücher und Bücher von Umberto Saxer beim Alex Rusch Verlag : Hier klicken
kostenlose Weiterbildungsmedien des Alex Rusch Institutes
Guten Tag,
Ich wollten Sie auf rund ein Dutzend Weiterbildungsmedien aufmerksam machen (Audios, Videos, PDF-Dokumente), die Sie beim Alex Rusch Institut kostenlos bekommen.
Sie finden sie unter beim Alex Rusch Verlag: Ari-Plattform des Rusch Verlages
Gerade als Unternehmensgründer,aber auch als Unternehmer und Investor ist es wichtig sich immer in verschiedenen Bereichen weiterzubilden!Nutzen Sie die kostenlosen Weiterbildungsmedien dazu!
Wenn Sie sich die Liste dort auf der Website kurz anschauen, stellen Sie fest, dass das äusserst interessante, lehrreiche Weiterbildungsmedien sind. Und zwar in hoher Qualität. Alex S. Rusch nennt das »Rusch-Qualität«.
Ich hoffe, ich konnte Ihnen damit weiterhelfen.
Mit freundlichen Grüssen
Andreas Daniel
Carol Dweck- Glaube an die eigene Lernfähigkeit
Carol Dweck beschäftigt sich mit "wachstumsorientierter Einstellung", der Vorstellung, dass wir in unserem Gehirn Fähigkeiten ausbauen können, um Probleme zu erkennen und zu lösen. In diesem Vortrag beschreibt sie zwei Vorgehensweisen, um mit Problemen fertig zu werden, die ein Tick zu schwer sind. Ist man nicht klug genug ... oder hat man nur die Lösung einfach noch nicht gefunden? Eine großartige Einführung zu einer einflussreichen Thematik.
Carol Dweck is a pioneering researcher in the field of motivation, why people succeed (or don't) and how to foster success.
Why you should listen
As Carol Dweck describes it: "My work bridges developmental psychology, social psychology, and personality psychology, and examines the self-conceptions (or mindsets) people use to structure the self and guide their behavior. My research looks at the origins of these mindsets, their role in motivation and self-regulation, and their impact on achievement and interpersonal processes."
Dweck is a professor at Stanford and the author of Mindset, a classic work on motivation and "growth mindset." Her work is influential among educators and increasingly among business leaders as well.Hier finden Sie Bücher und Hörbücher von Carol Dweck und können Sie kaufen : Hier klicken
Drei Hebel für mehr Umsatz und Gewinn
Firmen und Verkäufer sollten stets bestrebt sein,Umsatz und Gewinn zu steigern.
Das ist nichts Neues ,denn Stillstand bedeutet bekanntlich Rückschritt.Umberto Saxer erklärt im Gespräch mit Dirk Reuter,wie man drei Hebel anstetzen kann,um mehr Umsatz und Gewinn zu erzielen.
Dirk Reuter:Mit welchen Marketingmassnahmen kann ich in 2015 den Umsatz und Gewinn verdoppeln?
Umberto Saxer: Folgende drei Hebel kann man ansetzen... Erster Hebel: Was nutzt die beste Werbung wenn Anfragen nicht in Geschäfte umgewandelt werden?Warum kommt es viel zu oft nicht zum Abschluss?
Die Antwort darauf ist banal:Weil über 95 Prozent der Leute ,die mit Kunden zu tun haben,extrem schwach sind,wenn es darum geht,den Verkauf abzuschliessen.
Sie sind schwach,weil sie den Verkauf nie richtig gelernt haben.
D.R.: Es gibt viele Menschen mit Kundenkontakt,warum haben sie den Verkauf nie wirklich gelernt?
U.S.: Die meisten Menschen sind leicht schizophren. Auf der einen Seite möchten Sie mehr Geld,mehr Erfolg,mehr Kunden.Auf der anderen Seite lehnen sie unbewusst alles ab,was mit Verkaufen zu tun hat.
D.R.:Na ja Umberto,Verkäufer haben ja auch nicht den besten Ruf...
U.S.: Hier muss man unterscheiden.
Es gibt sicher schwarze Schafe,die im Verkauf tätig sind.Es ist jedoch so,dass Verkaufen nun mal zu unserem Leben gehört,es ist etwas ganz Natürliches,und jeder tut tagtäglich automatisch-allerdings nicht automatisch richtig.Eltern können davon ein Lied singen.Kinder dazu bringen,dass Sie beim Aufräumen helfen erfordert oft Kommunikation vom Feinsten.Und das ist,wenn man es richtig macht,nichts anderes als gut zu verkaufen.
D.R.Wenn Verkaufen so alltäglich ist ,heisst das dann,das Menschen die unbewusst eine negative Einstellung zum Verkauf haben,auch schlechter durch s Leben kommen?
U.S.
Ja sicher.Die unbewusst negative Einstellung führt oftmals dazu,dass einem weniger gelingt und das man lernt mit weniger zufrieden zu sein.Und wohin führt das?
Zum Beispiel zu einem unpassenden Lebenspartner,zu einer schlechteren Arbeitstelle,zu einem niedrigeren Gehalt,zu einem schlechteren Leben und letztenendes kann,man glaubt es kaum,sogar die Gesundheit beeinträchtigt werden.
D.R.
Das heisst,wer verkaufen kann,hat mehr vom Leben.Wie kann man nun den ersten Schritt in diese Richtung machen und die eigene Einstellung zum Verkauf aktiv ändern?
U.S.
Indem ich das psotiv annehmen kann,was ich vorhin schon beschrieben habe:indem ich als Mensch anerkenne,das das Leben verkaufen ist und dass es sih lohnt in diesen Bereich zu investieren.
D.R.
Was heisst in diesem Fall investieren?Was kann man tun?
U.S. Man sollte pro Jahr mindestens 2 Bücher über den Verkauf lesen oder hören,mein Besteller:Bei Anruf Erfolg ist sicher bei vielen Lesern und Hörern ein Begriff.
Zusätzlich kann jeder Interessierte zum Beispiel zu einem meiner Gratistrainings in die Schweiz kommen.
Auf www.gratistraining.ch findet man die Daten.
Was ich jedoch jeden ans Herz legen kann ist das er das Gratisseminar "Die Verkaufskybernetik querbeet"
auf meiner Online-Lernplattform : www.eduno.com durchgearbeitet. Alleine durch diese sehr einfachen und rasch umsetzbaren Massnahmen bringen eine spürbare Veränderung im Leben.
D.R.: Umberto,was ist dann der zweite Hebel für mehr Umsatz und Gewinn?
U.S.: Mehr aus seinen Kunden zu machen-sie glücklicher zu machen.
Es ist ein richtiges Trauerspiel,wie mehrheitlich das Potenzial der bestehenden Kunden genutzt oder eben nicht genutzt wird.Den wenigsten ist bewusst,dass die Leidtragenden hierbei die Kunden sind,weil sie zu oft schlechte Lösungen bekommen.
Zu diesen schlechten Lösungen kommt es,weil nicht wirklich das verkauft wird,was dem Kunden am meisten nutzt.Da Lösungen ,die einen starken nutzen bieten,meist auch kosten,werden diese Dinge nur dann verkauft,wenn dieser Nutzen auch wirklich erkannt wird.
Und um diesen Nutzen einfach und klar zu kommunizieren,braucht es verkäuferisches Können,das wie bereits erwähnt,leider zu wenig gelernt wird.
D.R.: Und wie können Verkäufer Ihren Job besser machen,damit es ihren Kunden besser geht?
U.S.:Die Lösung ist so einfach,dass sie gerade deswegen mehrheitlich nicht befolgt wird.Es beginnt,indem man den Kunden fragt,welche Ziele und Wünsche er in seinem Leben hat.
Ganz wichtig ist,dass man die Fähigkeit gelernt hat Wünsche und Ziele bei den Kunde zu wecken und in Erfahrung zu bringen.Nun beginnt das Planen,in dem man vom Ist-Zustand des Kunden ausgeht und überlegt,was erforderlich wäre, damit der Kunde seine Ziele seine Wünsche mit möglichst wenig Stolperfallen erreichen kann.Daraus erarbeitet man eine Strategie und hält sie auf einer speziell dafür geschaffenen Checkliste fest.Eine solche Checkliste sollte man für jeden Kunden anlegen.Dass heisst: Kein Gespräch mehr mit einem Kunden führen .das nicht vorbereitet ist und wozu keine solche Checkliste vorliegt.Das bedeutet,so mit jedem Gespräch den Kunden weiter in Richtung seiner Ziele führen.
D.R.: Umberto,das hört sich recht selbstverständlich an- macht das nicht jeder so ?
U.S.: Erstaunlicherweise leider nicht -und das kostet unsere Wirtschaft Milliarden.Ich bin nun seit mehr als zwanzig Jahren als Verkaufstrainer tätig,und wenn es einer von zwanzig ist,der es wirklich so macht,dann ist dies vermutlich schon sehr optimistisch geschätzt!
D.R.: Und was ist dann der dritte Hebel?
U.S.: Kunden gewinnen.In diesem Bereich passiert auch Schreckliches.Heutzutage wird oft viel Geld in Werbemassnahmen investiert,die erfolgreich dazu führen,das sich melden.Jedoch wird extrem investiert,damit aus diesen Anfragen auch Umsatz entsteht.Was nützen einem die besten Werbemassnahmen,wenn man die Chancen,die daraus entstehen,zu wenig nutzen kann?Ein Beispiel:
Ich war im Ski-Urlaub,und ein Hotel bot wunderschöne,mehrgängige Menüs für den Abend an.
Am Dienstagabend um 18 Uhr waren wir dort und fragten,ob noch sechs Plätze frei wären.
Die Antwort:Tut mir leid,es ist alles voll.Also sind wir wieder gegangen.
D.R.: Was hätten sie denn sonst sagen sollen?
U.S.: haben die dumme Gewohnheit,regelmässig zu sagen,was nicht geht,statt zu sagen was geht.Man hätte zum Beispiel sagen können : Leider haben wir erst ab 19 Uhr 6 Plätze frei.Darf ich Ihnen in der Zwischen zeit einen Aperitif an der Bar offerieren?Im Prinzip geht es darum,lösungsorientiert statt problemorientiert zu kommunizieren.Es ist immer viel besser zu sagen,was geht,denn es besteht die Chance,dass es dem Kunden auch passt.Sobald man dies lernt und konsequent umsetzt.,hat man automatisch mehr Abschlüsse.
D.R.: Was heisst das nun für die Leser dieser Zeitschrift?
U.S.: Da Menschen oft,wenn sie etwas neues lernen,wieder ins alte Fahrwasser zurückfallen,ist es sehr hilfreich,dem durch regelmässige Impulse entgegenwirken.Gerade Hörbücher helfen ausserordentlich gut dabei,sich lösungsorentierte Denken mit regelmässigen Impulsen zur Gewohnheit machen.
Und das führt unweigerlich zu einem noch glückerlicheren Leben.
Umberto Saxer:
Bis 1994:
mehr als 300 Tage Messe-Verkauf für Landmaschinen.
Sieger des Sommer-Produktionswettbewerbes, Kategorie A ganze Schweiz, bei der Patria Lebensversicherungsgesellschaft Basel.
Eintritt als Hauptinspektor bei der Rentenanstalt.
Dreimal Preisträger und einmal internationaler Preisträger bei der Rentenanstalt.
Nebenamtlicher Verkaufstrainer für alle neu eintretenden deutschsprachigen Aussendienstmitarbeiter bei der Rentenanstalt.
NLP-Ausbildung, Zertifikate: NLP für Lehrer, NLP Practitioner, NLP Master, Coach, systemorientierte Kurzzeit-Therapie
Seit 1994:
Gründung der Umberto Saxer Training AG. Seit dem äusserst erfolgreicher, selbständiger Verkaufstrainer, weiterhin aktiv auch im Verkauf der eigenen Trainings.
1997 erscheint mit dem Bestseller „Bei Anruf Erfolg“ das erste Buch/Hörbuch von Umberto Saxer
März 2000 wird der erste zusätzliche Trainer vollzeitlich eingestellt.
September 2001 gründet Umberto Saxer den Verlag Umberto Saxer Training mit dem Ziel eigene Hörbücher zu produzieren.
November 2002 wird Thomas E. Pelzl als weiterer Verkaufs-Trainer eingestellt und agiert von Ravensburg aus hauptsächlich auf dem deutschen Markt.
Januar 2006 wird Thierry Ems als zusätzlicher Verkaufs-Trainer eingestellt um in der französischen Schweiz und in Frankreich präsent zu sein.
Mai 2008 wird das neue kybernetische Schulungsmodell eingeführt. Dies erlaubt es den Kunden, die Verkaufsausbildung nach Umberto Saxer in sechs themenorientierten Segmenten komplett oder auszugsweise zu absolvieren.
März 2009 wird Roland Lichtensteiger als weiterer Trainer eingestellt. Die Umberto Saxer Training AG bietet nun Firmen-Trainings in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch an.
Veröffentlichungen:
Bei Anruf Erfolg – Ein Muss für jeden Verkäufer
1997 erscheint das Bestseller-Verkaufs-Hörbuch 'Bei Anruf Erfolg'. Seit 1998 bis heute ist das Verkaufs-Hörbuch 'Bei Anruf Erfolg' das meistverkaufte Hörbuch im Rusch Verlag.
Ende März 2000 erschien die Buchausgabe, überarbeitet und um ca. 50% erweitert, im renommierten Überreuter Wirtschaftsverlag. Ende Juni 2001 ist diese Ausgabe ausverkauft und nicht mehr im Handel erhältlich. Mittlerweile ist das Buch in der vierten aktualisierten und überarbeiteten Ausgabe erhältlich und gilt als eines der Standartwerke für den praktisch angewandten Verkauf.
Verkaufs-Abschluss-Techniken
Ende Oktober 2001 ist das erste eigenproduzierte Hörbuch "Verkaufs-Abschluss-Techniken" im Handel erhältlich. Umberto Saxer agiert hier erstmals als Sprecher.
21 Einwandtechniken
Im Mai 2002 ist das zweite eigenproduzierte Hörbuch "21 Einwandtechniken" im Handel erhältlich.
Einwand-frei verkaufen
Im August 2002 erscheint das Buch "Einwand-frei Verkaufen" im Redline Wirtschaftsverlag. Auch dieses ist als Hörbuch im Rusch Verlag erhältlich und gilt dort als eines der meistverkauften Hörbücher des Verlages. Das Buch ist mittlerweile in der 3. aktualisierten und überarbeiteten Auflage erhältlich.
Verkaufen wo andere aufgeben
Ende 2008 erscheint das Hörbuch „Verkaufen wo andere aufgeben“ im Rusch Verlag. Dieses besteht aus einem Theorie- und Praxisteil in welchem viele Beispiele aus dem verkäuferischen Alltag nebst passenden Lösungen besprochen werden. Dadurch ist es deutlich praxisorientierter und anwendbarer als die meisten Hörbücher.
Hier finden Sie Bücher und Hörbücher von Umberto Saxer: Hier klicken
Jony Ive: Was würde Apple ohne seinen Designchef tun?
Der Superstarstatus wäre noch untertrieben. Kein anderer Angestellter in Cupertino, nicht mal CEO Tim Cook, repräsentiert Apples Werte so sehr wie Jony Ive. Der 47-jährige scheue Brite ist das Verbindungsstück zur Steve Jobs-Ära: Alle Produkte, die Apple in seinem phänomenalen iZyklus seit der Rückkehr des Gründers in den vergangenen 18 Jahren auf den Weg brachte, hat die heiligen Hallen von Jony Ives Designstudio durchlaufen – vom iMac über den iPod, das iPhone, iPad und nun die Apple Watch.
Keine Frage: Jony Ive ist Apple, wie es das US-Renommeemagazin The New Yorker in seinem bemerkenswerten 16.000 Worte starken Porträt auf den Punkt bringt. Wenn es einen Gradmesser für Apples unglaublichen Erfolg gibt, auf den sich sowohl Fanboys als auch Kritiker einigen können, dann ist es wohl das einzigartige Design des Techpioniers, das den Kultstatus maßgeblich begründete. Designed by Apple in California steht auf jedem Produkt, das unter dem Apfel-Logo verkauft wird, ganz so, als wollte Apple die tradierte Beschreibung der Produktionskette außer Kraft setzen: Nicht wo es hergestellt wurde, ist entscheidend, sondern, wer es wo designt hat.
Dabei könnte der Slogan genauso gut heißen: "Designed by Jonathan Ive in California"– das nämlich ist der Name des Mannes, den die Apple-Fangemeinde nur "Jony" nennt und seit der Rückkehr von Steve Jobs federführend die Produkte des iZyklus gestaltet hat. Sosehr der charismatische Verkäufer Jobs die Massen begeisterte, sosehr mag der 47-jährige Brite die Rolle im Hintergrund. Ive, der 2006 von der Queen zum Ritter geschlagen wurde, liebt die Zurückgezogenheit des Designstudios auf dem Apple Campus, in dem er, abgeschottet wie in einem Hochsicherheitstrakt mit verdunkelten Fenstern, besessen bis ins letzte Detail mit seinem Team an neuen Entwürfen feilt.
Jony Ive ist schon als Erscheinung ein Phänomen. Der in Chingford, London, geborene Brite wirkt in seiner durchtrainierten, stämmigen Statur wie ein Footballspieler und spricht mit sanfter Stimme doch so bedächtig wie ein Philosophieprofessor. Als Mann mit dem "besten Geschmack in der Welt" adelte Tim Cook seinen kongenialen Partner im vergangenen Jahr, von dem Apples Zukunft nicht minder abhängt, als vom Management-Geschick des Konzernchefs. Der Verkaufserfolg des wertvollsten Technologiekonzerns der Welt ist am Ende unentwirrbar mit dem Wow-Gefühl verbunden, das die von Ive gestalteten Produkte immer wieder entfachen.
Dabei wäre fast alles anders gekommen: Der seinerzeit 30-Jährige, der bereits seit 1992 bei Apple arbeitet, war aufgrund der depressiven Stimmung, die unter Gil Amelio herrschte, drauf und dran, noch vor der Rückkehr von Steve Jobs zu kündigen. Jobs wiederum wollte das Comeback mit einem spektakulären Stardesigner einläuten und unterbreitete der deutschen Designlegende Richard Sapper, der heute auf eine 60-jährige Karriere zurückblicken kann und u.a. IBMs Think Pad entwarf, ebenso den Chefposten mit einer jährlichen 30 Millionen Dollar-Vergütung wie Ferrari-Designer Giorgetto Giugiaro, doch die beiden Altstars winkten ab.
Dann traf Jobs auf Ive und war von der Arbeitsweise und den Designvorstellungen des aufstrebenden Jungstars, der so viel mit Jobs’ eigenen Idealen gemein hatte, begeistert.
Mit "Einfachheit ist die ultimative Perfektion" hatte Jobs bereits 1977 den Apple II beworben – ein Leitmotiv, dem Jobs Zeit seines Lebens verbunden blieb. Gemein ist allen Apple-Produkten ein ganz wesentliches Grundprinzip: Weniger ist mehr. Ist es nicht einfach und minimalistisch designt, ist es nicht von Apple.
Jony Ive hob diesen Anspruch mit dem ersten iMac, der 1998 die Richtung des späteren iProduktzyklus vorgeben sollte, auf eine neue Ebene: Einfachheit konnte auch bunt und modern sein, wie jüngst die poppig gestalteten iOS 7-Logos beweisen. Ive ließ sich bei der Gestaltung von der Konfektindustrie inspirieren und entwickelte das Design des revolutionären Macintosh-Computers aus buntem, transparentem Kunststoff.
Es folgte der iPod, das iPhone, das ultraflache MacBook Air und das iPad – und zwischendurch immer wieder Designmeisterwerke für die Galerie wie der Power Mac G4 Cube 2000. Für Ive, dessen Designverständnis maßgeblich von Braun-Designer Dieter Rams beeinflusst wurde, ist der Weg das Ziel. Der bescheidene Brite ist sich bewusst darüber, dass auf diesem Weg einiges passieren kann – und es nur die wenigsten, die allerwenigsten Ideen aus seinem Forschungslabor in Cupertino in die Fertigungshallen von Festlandchina schaffen.
"Bei einem ganz großen Teil unserer Entwicklung ist nicht klar, ob wir in der Lage sind, ein Problem zu lösen. Bei einem beträchtlichen Teil unserer Zeit wissen wir nicht, ob wir eine Idee wieder verwerfen müssen oder nicht. Das war immer so, beim iPod, iPhone oder iPad", erklärt Ive gegenüber dem britischen Traditionsblatt The Telegraph.
Wie wichtig Ive für Apple ist, verhehlte Jobs nicht. "Wenn ich einen spirituellen Partner bei Apple habe, ist es Jony", diktierte der Apple-Gründer Biograf Walter Isaacson. "Der Unterschied, den Jony ausmacht – nicht nur bei Apple, sondern in der ganzen Welt –, ist enorm. Er ist in jeder Hinsicht eine unglaublich intelligente Person", adelte Jobs seinen Chefdesigner. Der lange Jahre mit Jobs befreundete U2-Leadsänger Bono pries Ive in seiner Würdigung zu den 100 einflussreichsten Personen der Welt im Time Magazine unlängst unisono: "Sein Genie liegt nicht nur darin zu sehen, was andere nicht können, sondern wie er es einsetzt".
Entsprechend logisch erscheint es, dass Nachfolger Tim Cook Ive rechtzeitig enger an sich und Apple band und ihn nach dem Ausscheiden Forstalls entscheidend beförderte: Vom Chefdesigner der Hardware-Produkte zum Designverantwortlichen für alle Apple-Produkte, inklusive der Software.
"Die Mitteilung macht deutlich, dass Ive dem Unternehmen in der näheren Zukunft erhalten bleiben dürfte", erklärte seinerzeit Piper Jaffray-Staranalyst Gene Munster. "Zusammen mit Tim Cook, dessen Vertrag noch neun Jahre läuft, sieht es so aus, als ob die beiden wichtigsten Manager sich langfristig an Apple gebunden hätten." Euphorischer wurde der intime Apple-Kenner John Gruber (Daring Fireball): "Ich glaube, man kann gar nicht genug betonen, was für eine große Bedeutung der Managementwechsel hat", fand der Blogger.
Apples Zukunft ist unentwirrbar mit Jony Ive verbundenSolange Ive für Apple designt, scheint der Kultkonzern seine Lebensversicherung zu besitzen. Doch nichts währt bekanntlich für immer. Als Steve Jobs, von seinen Krankheiten gezeichnet, immer mehr aus dem operativen Geschäft verschwand, sank auch Ives Einfluss. Grabenkämpfe mit Emporkömmlingen wie dem damaligen iOS-Chef Scott Forstall waren die Folge.
Tim Cook tut gut daran, Jony Ive weiter die Freiheiten zu lassen, Rückendeckung zu geben und Wertschätzung zu zollen, die der Designchef unter Jobs besaß. Die Art und Weise, wie sich Apple nach außen verkauft, hängt letztlich fast sklavisch vom Geschmack eines 47-jährigen Familienvaters ab, dem immer mal wieder nachgesagt wurde, er würde wegen seiner zwei Kinder irgendwann gerne zurück nach England übersiedeln.
Jony Ive würde diese Einschätzung so sicher nicht stehen lassen. Für ihn sind Apples Designmeisterwerke das Ergebnis von Teamarbeit. "Wir entwerfen heute Produkte in exakt derselben Weise wie vor zwei Jahren, fünf Jahren oder zehn Jahren", erklärt Ive dem britischen Telegraph. "Es ist nicht so, dass einige wenige von uns auf diese Weise arbeiten, sondern eine große Gruppe von Leuten", beschwört Ive den ungebrochenen Mannschaftsgeist bei Apple.
Dieses Mantra wiederholte Ive auch im "New Yorker"-Porträt, das so intime Einblicke in die Arbeit bei Apple bietet, wie es sie seit der Steve Jobs-Biografie von Walter Isaacson vor mehr als drei Jahren nicht mehr gab. Wir lernen etwa:
– Dass Apple bereits seit dem iPhone 4 an größeren Modellen arbeitete, sie aber verwarf, weil die Prototypen "nicht überzeugend" genug waren.
– Dass Apple für den iPhone 6 Plus-Launch mit noch größeren Modellen hantierte und etwa ein 5,7 Zoll großes Display in Erwägung zog.
– Dass Jony Ive am Ende nicht zufrieden mit der Verbauung der neuen iPhone-Kamera war, dieein Stück aus dem Gehäuse herausragt. "Es war eine wirklich pragmatische Optimierung", ringt sich Ive ab. "Na ja..."
– Tim Cook ist kein Fan des Designs der Beats-Kopfhörer. "Hätte Jony Ive sie so designt?" fragt Cook rhetorisch. "Offensichtlich lautet die Antwort 'nein'." Cook erklärt weiter: "Wir haben sie nicht für das gekauft, was sie sind, sondern sein können."
"Das vergangene Jahr war das schwierigste, seit ich bei Apple bin" - Jony Ive über 2013/14Einen der interessantesten Einblicke bietet Autor Ian Parker indes gegen Ende der 20-Seiten-Reportage, als er Ive mit den vielsagenden Worten zitiert: "Das vergangene Jahr war das schwierigste, seit ich bei Apple bin". Gesagt im Herbst 2014 um die iPhone 6- und Apple-Keynote herum, gemeint rückblickend in Bezug auf Apples großes Krisenjahr 2013, in dem sich die Gewinne erstmals seit mehr als einem Jahrzehnt wieder rückläufig entwickelten und die Frage wie ein Elefant im Raum stand, ob Apple noch ein "One more Thing" in sich trägt wie das iPhone.
Für eine positive Antwort in Form der Apple Watch, die bekanntlich in der Entwicklung sehr herausfordernd war, hat Jony Ive so hart gearbeitet wie vielleicht nie in seiner Karriere. Wir lernen im New Yorker, dass Ive im vergangenen Jahr ausgebrannt wirkte und kurz nach der Keynote an einer Lungenentzündung erkrankte. Erstmals seit er bei Apple begann, nahm er daraufhin einen dreiwöchigen Urlaub.
Was für ein Wunder. Wir lernen, dass die Apple Watch zum Großteil "Jony Ives Baby" ist, dass er mit Angela Ahrendts das Redesign der Apple Stores vornimmt, dass Ive mit den Stararchitekten von Foster + Partners ("Norman's Boys") das Design des Apple Campus entwickelt und finalisiert: "Du kannst dein Gehirn nicht outsourcen", merkt Ive beiläufig zu seiner Arbeitswut an. Das neue Hauptquartier soll schließlich ausdrücken, "wie wir die Welt sehen".
Ive, der luxuriös in San Francisco lebt und damit rund eine Autostunde vom Apple Campus entfernt wohnt und seit einem Jahr im Bentley zur Arbeit chauffiert wird, arbeitet zwölf Stunden am Tag. Mindestens. Bleibt nur die Frage: Wie lange noch?
Steve Jobs war sein bester Freund, dessen Erbe zu bewahren, zur Lebensaufgabe für die Weggefährten Ive und Cook geworden ist. Es sieht so aus, als hätten sie zumindest einen Pakt bis ins nächste Jahrzehnt geschlossen. Tim Cook hat sich vertraglich zumindest bis 2021 gebunden, Jony Ive kann die Dauer seiner Regentschaft als Designkönig selbst bestimmen.
Doch irgendwann könnte sich wieder das Leben einmischen. Ive ist ein Künstler. Eine Garantie, dass Ive nach 17 Jahren in Cupertino Apple auch die nächsten 17 Jahre erhalten und dem iPhone-Hersteller bis zur Rente bewahrt bleibt, gibt es nicht.
Als Apple im vergangenen Jahr ziemlich überraschend die Verpflichtung des Stardesigners und Ive-Freundes Marc Newson bekannt gab, konnte man daraus auch eine Backup-Lösung lesen. Newson ist mit 51 zwar vier Jahre älter als Ive, aber entsprechend auch unverbrauchter. Steve Jobs' Witwe Laurene Powell deutet im Porträt an, dass eine veränderte Struktur in Form eines Tandems Ive-Newson vielleicht für neue Nachhaltigkeit sorgen könnte. Newson könnte für Ive zum spirituellen Partner werden, der er für Steve Jobs war.
Auch wenn viel dafür spricht, dass Ive der künstlerische Hunger antreibt, das nächste und übernächste "One more Thing" zu erfinden und dann zu designen – das bei seiner Autobegeisterung durchaus das iCar sein könnte –, gibt es keine Gewähr für den Designchef Jony Ive im Jahr 2025. Der Tag X wird eines Tages kommen. Apple-Fans werden hoffen, dass „eines Tages“ eine Variable ist , die sich solange wie möglich verschieben lässt.
7 Secrets to Warren Buffett’s Financial Success
Ich möchte betonen,das jeder Mensch selber Verantwortung hat,welches Geld er oder Sie wann oder wo und wie investiert!Trotzdem glaube ich,das es gut ist, von erfolgreichen Investoren und Unternehmern und Menschen zu lernen und doch glaube ich das jeder zu einem Original reifen soll und nicht zu einer Kopie!
In dem folgenden Artikel finden Sie einige Erfahrungen wie der Investor Warren Buffett lebt und wo jeder etwas lernen kann! Der Artikel ist von ROBERT ALLEN und er hat Ihn
Im Buchshop hier finden Sie auch Bücher hier ,die er selber gelesen hat und empfohlen hat!
Warren Buffett is incredibly successful, and he’s built a mountain of wealth.Today, he’s the second richest person in the world, worth an estimated 73 billion dollars. That’s greater than the combined GDP of many countries.Want to grab lunch with the man? That’ll run you $2.2 million, based on a 2014 bid by a man in Singapore.
Even more mindboggling, if you had invested just $100 in Warren Buffet’s Berkshire Hathaway fund in 1965, you’d now have more than $1.2 million stored away, off that tiny investment.
With a track record in wealth creation like this, Buffett’s life undoubtedly has lessons that we can all apply to amplify our own riches.
Below, we’ll uncover 7 secrets behind Buffett’s multi-billion-dollar wealth engine.
These are the exact strategies and techniques Buffett uses.
So pay attention.
No matter where you are on the investing spectrum, you can implement these wealth-building techniques and begin reaping the rewards in your business and life today.
The 7 Secrets Behind Buffett’s Billions:
1. He reads a lotBuffett believes reading works a lot like compound interest. You build your knowledge base, day-by-day, by adding more information. And over time, that compounds upon itself. Until one day, you’re surrounded in a wealth of ideas, strategies and concepts.
Buffett consumes an average of 500-600 pages per day (that’s a really dense book!), and he credits reading for his ability to make smart investment decisions.
But for Buffett, it’s not about the number of pages he ingests. Rather, Buffett knows you must apply critical thinking and deep analysis to the materials you study.
That’s how you take your knowledge and money game to a whole new level, and you reap the dividends from this intellectual investment for years to come.
2. He’s methodical in his approachImpulse decisions often fail, especially with investments. But Buffett spends hours every day researching, writing, and exploring new economic theses. So when it’s time to make a rapid-fire conclusion, he’s already prepared.
In business and investing, it’s important to hustle and capitalize on opportunities. But Buffett’s method teaches us that we should strategically hustle.
That way we’re not scrambling and taking un-calculated risks out of desperation.
3. He’s not an overnight successBuffett’s billions are the product of years of hard work and mountains of effort. In fact, many people don’t know this, but Buffett started investing when he was just 11 years-old. Talk about taking advantage of investing early!
Also, Buffett’s first business was earning fees off pinball machines that he placed in local businesses as a teenager.
Many like to imagine Buffett’s business acumen and stock-picking talent to be magical in some way.
The reality is he’s worked incredibly hard, over many years, to earn every penny he’s worth. All 73 billion of them.
4. He relies on the numbers
Everybody has an opinion and a reason for telling stories a certain way. But rather than sifting through other people’s ideas, Buffett turns to the hard data and facts.
When he does this, he’s able to make smarter decisions, more consistently. Looking at the numbers also gives Buffett an advantage. He’s able to test new investments ideas, before anyone else comes to the same conclusions.
His actions are not clouded by the biases of others, and relying raw numbers continues to provide him with ridiculous returns.
5. He’s a master of influenceWarren Buffett said that the single most valuable skill in his life is the ability to influence and persuade people. When he first started out as an investor, he was such an awful speaker and persuader that he took a Dale Carnegie course to learn how to communicate with people. It changed his life.
Without influence, Buffett wouldn’t be able takeover companies, to buy investors out, to convince people to work for free, or to negotiate multi-billion-dollar deals. Learning this skill of communication was so impactful that, today, the only diploma he has on his office wall at Berkshire Hathaway is the one from the Dale Carnegie course. It’s one of his proudest achievements.
6. He’s persistentIn the face of fear and uncertainty, Buffett has taken enormous financial risks to buy stocks, invest in foreign countries and bailout companies on the brink of bankruptcy.
Many investors lose belief and get nervous when times are tough.
But Buffett won’t give up; he won’t take no for an answer. He keeps pushing himself and his investments to grow faster, to be more, and to outpace everyone else.
Buffett knows that the best investments come from taking calculated risks over long time horizons. He’s not in investing to make a quick buck, here and there, by trading in and out of stocks.
He’s in it for the long-haul, and his patience continues to pay off for him. Among investing legends, he has the longest track record of beating the market average. No one else is even close.
7. He lives below his means and investsThis one almost goes without say, but it’s a really important point. Without cutting expenses and saving his money, Buffett wouldn’t have the opportunity to beat the market through the years and earn billions of dollars.
After decades of living this way, Buffett never has to worry about money again. In fact, he’d have to spend nearly 200 million dollars per day to lose his net worth in a year. That’s like buying a mansion in the Hamptons and a private jet for 365 days straight, before losing it all!
Needless to say, he’s set for the rest of his life. This is the foundation for Buffett’s long-term success, and for anyone aspiring to establish wealth, this should be an essential part of their financial plan.
Warum Kommunikation (heute erst recht) empathisch sein muss
Der Autor: Andreas Quinkert ist PR-Freelancer Stellen Sie sich vor, Sie werden auf einer Party unaufgefordert von einem Fremden mit Dingen zugeschwafelt, die Sie nicht die Bohne interessieren. Weil Sie nett sein möchten, machen Sie dies eine Zeit lang mit … Doch irgendwann ist es aus mit Ihrer Geduld, und Sie sagen so etwas wie "Entschuldigen Sie, ich habe da gerade einen guten alten Freund entdeckt, den ich schon seit Ewigkeiten nicht mehr gesehen habe" oder "Ich muss mal ganz dringend aufs Klo", um möglichst schnell aus der Nummer rauszukommen. Und für den Rest des Abends macht man dann einen Riesenbogen um die betreffende Nervensäge Person.
Kennen wir alle, nicht wahr? Und dies sogar – wenn wir mal ganz ehrlich sind – von beiden Seiten der Gesprächssituation aus betrachtet … Unangenehm. Zumal am Ende keiner der Beteiligten etwas davon hat. Die Kommunikation ist fehlgeschlagen. Genau darum geht es mir hier.
Megafon-Kommunikation ist out
In der modernen Unternehmenskommunikation ist das nämlich ganz ähnlich: Posaunt man wie früher mit dem Megafon einfach nur dumpf und stumpf hinaus, wie toll ein Unternehmen, eine Marke oder ein Produkt ist, handelt man sich überwiegend Abfuhren ein. Die Leute wollen das nicht mehr hören. Und im Social Web schon mal gar nicht. Nur dass die Zielgruppe einen dort dann meist ohne jeden weiteren Kommentar stehen lässt. Und zwar völlig zu Recht, wie ich finde. Als Unternehmer und Konsument gehöre ich schließlich selbst diversen Zielgruppen an, und ich hasse es, einfach so zugeschwallt zu werden. Nun, das dürfte Ihnen wohl nicht anders gehen.
Heutzutage geht es um Interaktion und Dialog [sic!], und dazu müssen Anbieter sehr genau wissen (und in der Praxis später auch tatsächlich berücksichtigen), was die eigene Zielgruppe im Kerninteressiert. Denn nur wenn Inhalte relevant und hochwertig sind und einen Mehrwert bieten, bringt es dem Gegenüber auch wirklich was. Empathie ist hierzu der Schlüssel.
Inhalte aus Zielgruppenperspektive
Daher gilt es in den modernen Public Relations ebenso wie im Content Marketing und in der Social-Media-Kommunikation, Inhalte strikt aus der Zielgruppenperspektive zu denken – soll heißen: die Planung, Produktion und Promotion von Content strategischanzugehen. Dazu muss man sich in seinen "Gegenüber" hineindenken.
Außerdem hat der digitale Wandel das Mediennutzungs- und Kommunikationsverhalten der Menschen entscheidend verändert. Und mithin ihre Erwartungen an Unternehmensinhalte. Wesentlich dabei ist, dass Zielgruppen nicht mehr darauf warten, dass ihnen nützliche Informationen einfach so in den Schoß fallen – vielmehr suchen sie selbst im Web danach. Sie googeln. Wenn man so will, kommt der Content also nicht mehr zur Zielgruppe, sondern die Zielgruppe kommt zum Content. Das ist ein Unterschied ums Ganze.
Inhalte aus Zielgruppenperspektive
Daher gilt es in den modernen Public Relations ebenso wie im Content Marketing und in der Social-Media-Kommunikation, Inhalte strikt aus der Zielgruppenperspektive zu denken – soll heißen: die Planung, Produktion und Promotion von Content strategischanzugehen. Dazu muss man sich in seinen "Gegenüber" hineindenken.
Außerdem hat der digitale Wandel das Mediennutzungs- und Kommunikationsverhalten der Menschen entscheidend verändert. Und mithin ihre Erwartungen an Unternehmensinhalte. Wesentlich dabei ist, dass Zielgruppen nicht mehr darauf warten, dass ihnen nützliche Informationen einfach so in den Schoß fallen – vielmehr suchen sie selbst im Web danach. Sie googeln. Wenn man so will, kommt der Content also nicht mehr zur Zielgruppe, sondern die Zielgruppe kommt zum Content. Das ist ein Unterschied ums Ganze.
Qualität, Timing und Promotion
Somit besteht die Herausforderung darin, die jeweils richtigen Inhalte im richtigen Moment auf die richtige Weise bereitzustellen und viral werden zu lassen. Ohne vorausschauende Planung und ein feines Gespür für aktuelle Informationsbedürfnisse kommuniziert man schlimmstenfalls komplett an seiner Zielgruppe vorbei. Neben der Treffgenauigkeit und Qualität des Contents sind also auch Timing und Promotion wichtig. Bei Letzterer spielen soziale Medien und zunehmend auch Apps eine immer größere Rolle.
Noch ein paar kurze Sätze zum Thema Viralität: Sind alle genannten Voraussetzungen erfüllt, so erhöht dies die Chance, dass Inhalte weiterempfohlen werden. Dazu müssen sie aus Sicht der Zielgruppe auch für andere interessant und teilenswert sein. Ein wichtiges Etappenziel ist es also, eine möglichst große Reichweite zu erzielen und dadurch sicherzustellen, dass immer mehr richtige Adressaten über lang oder kurz auch tatsächlich über den für sie maßgeschneiderten Content "stolpern".
Fokus auf thematische Schnittmenge
Kommen wir abschließend zurück zu den Inhalten an sich. Dazu habe ich neulich auf PR-Blogger in einem Interview mit Svea Raßmus, Teamleiterin Social Media Management DB Bahn, einen guten, sehr präzisen Satz gelesen, der all das ziemlich prima zusammenfasst: "Es geht darum, relevante Inhalte aus Kunden- und Unternehmenssicht zu schaffen, also eine Schnittmenge." Das Bild mit der Schnittmenge macht es umso (be)greifbarer.
Unternehmen sollten sich heute also primär die folgenden Fragen stellen: Welche unserer eigenen Themen passen zum aktuellen, mittel- und langfristigen Informationsbedürfnis unserer Zielgruppe, und wie müssen wir diese Themen inhaltlich aufbereiten, um damit viral punkten und potenzielle Leads (bzw. Kunden) generieren zu können?
Dazu müssen sie die Dinge stärker als jemals zuvor durch die Augen ihrer Stakeholder sehen. Ohne die hierfür nötige Empathie misslingt Unternehmenskommunikation sonst ebenso wie ein von vornherein falsch begonnenes Partygespräch.
Fokus auf thematische Schnittmenge
Kommen wir abschließend zurück zu den Inhalten an sich. Dazu habe ich neulich auf PR-Blogger in einem Interview mit Svea Raßmus, Teamleiterin Social Media Management DB Bahn, einen guten, sehr präzisen Satz gelesen, der all das ziemlich prima zusammenfasst: "Es geht darum, relevante Inhalte aus Kunden- und Unternehmenssicht zu schaffen, also eine Schnittmenge." Das Bild mit der Schnittmenge macht es umso (be)greifbarer.
Unternehmen sollten sich heute also primär die folgenden Fragen stellen: Welche unserer eigenen Themen passen zum aktuellen, mittel- und langfristigen Informationsbedürfnis unserer Zielgruppe, und wie müssen wir diese Themen inhaltlich aufbereiten, um damit viral punkten und potenzielle Leads (bzw. Kunden) generieren zu können?
Dazu müssen sie die Dinge stärker als jemals zuvor durch die Augen ihrer Stakeholder sehen. Ohne die hierfür nötige Empathie misslingt Unternehmenskommunikation sonst ebenso wie ein von vornherein falsch begonnenes Partygespräch.
Hier finden Sie einige Bücher zum Thema:
ABSCHIED VON DER EFFIZIENZ
Florian Rustler ist Gründer und Geschäftsführer der
Innovation zu entwickeln.
Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Effizienz versucht mit dem Einsatz von möglichst wenig Mitteln, einen möglichst hohen Output zu generieren. Dabei versucht man Verschwendung zu vermeiden und sein Handeln zu „optimieren“, um den Einsatz der Mittel möglichst gering zu halten.
creaffective GmbH. Creaffective unterstützt Organisationen
weltweit ihre Innovationskraft zu stärken und eine Kultur der Innovation zu entwickeln.
(der Artikel wurde im Capital veröffentlicht)
Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Effizienz versucht mit dem Einsatz von möglichst wenig Mitteln, einen möglichst hohen Output zu generieren. Dabei versucht man Verschwendung zu vermeiden und sein Handeln zu „optimieren“, um den Einsatz der Mittel möglichst gering zu halten.
Die Fähigkeit, effizient zu funktionieren, ist ein Erfolgsfaktor von Unternehmen in Wettbewerbssituationen. Der Netzwerkexperte und Unternehmensberater Peter Kruse hat in einem Interview die Effizienzkultur in deutschen Unternehmen als besonders ausgeprägt beschrieben und diese als einen Wettbewerbsvorteil der hiesigen Wirtschaft ausgemacht.
Manager beschäftigen sich per Definition mit diesem so wichtigen effizienten Verwalten des Status Quo. Ein Master of Business Administration ist damit ein effizienter Verwaltungsmeister. Zu diesem effizienten Verwalten gehört für viele Manager die (zwingende) Orientierung an kurzfristigen Zielen, an denen sie gemessen werden.
FUNDAMENTAL INKOMPATIBEL
So wie Effizienz ein Erfolgsfaktor von Organisationen ist, so ist für die meisten Branchen und die meisten Unternehmen Innovation ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor; für die Zukunft. Während sich die Effizienz vor allem auf das Hier und Jetzt bezieht, bedeutet Innovation, etwas Neues zu schaffen, das Nutzen bringt und einer Organisation in Zukunft als ökonomische Grundlage dienen kann.
So wichtig der Effizienzfokus vieler Unternehmen für die Gegenwart ist, so fundamental inkompatibel ist dieser mit Innovation. Für Innovation braucht es ein grundsätzlich anderes Denken, welches das Effizienzparadigma gezielt verlässt.
Innovation heißt, Neues zu schaffen, egal ob es sich dabei um Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle oder interne Prozesse handelt. Das Neue ist, bevor es geschaffen wurde, erst einmal nicht vorhanden und unbekannt. Damit ist der Innovation ein hohes Maß an Unsicherheit inhärent. Diese Unsicherheit ist das Wesen der Innovation. Je höher der Grad der Neuheit in einem bestimmten Kontext ist, desto höher ist auch der Grad der Unsicherheit.
Ist etwas Neues einmal erdacht und geschaffen worden, dann betrachten wir es meist als logisch, einleuchtend und offensichtlich. Hier liegt die zentrale Krux der Innovation: Das Neue ist immer nur im Nachhinein logisch, klar und einleuchtend, also nach dem es geschaffen wurde. Im Vorhinein ist es alles andere als logisch und klar. Das Phänomen, das Neue im Nachhinein zu rationalisieren und als logisch zu beschreiben, wird in der Psychologie „Hindsight Bias“ genannt, eine kognitive Verzerrung, die im Rückblick greift.
Es gab einmal ein schönes Gespräch zwischen dem inzwischen verstorbenen damaligen Apple-Chef Steve Jobs und dem damaligen Microsoft-CEO Steve Ballmer, in dem dieser sagte, dass das iPhone so besonders nicht sei, da die Technologie ja schon vorher da gewesen sei. Auch Microsoft hätte das iPhone erfinden können. Steve Jobs sagte nur lapidar: „Habt ihr aber nicht.“
So wie viele Menschen bei einer erfolgreichen Innovation im Nachhinein sagen „war ja klar“, oder „da hätte ich auch drauf kommen können“ so sagen sie im Nachhinein bei einer gescheiterten Neuerung „das war ja klar“ oder „das musste ja so kommen, habe ich doch gleich gesagt“.
Unsicherheit als Wesensprinzip der Innovation hat einige Konsequenzen, sofern man es ernst damit meint: Am Ende eines Innovationsprozesses sollte eine qualitativ hochwertige Lösung stehen. Der Weg dort hin bedeutet jedoch vor allem, nach Quantität zu streben, um dann aus der Quantität die Qualität herauszufiltern. Masse führt in diesem Kontext zu Klasse.
Ein Großteil der Innovationsarbeit besteht darin, viele Optionen zu entwickeln, viele dieser Optionen dann wieder zu verwerfen, vieles auszuprobieren und die vielversprechendsten Möglichkeiten in einem durch häufige Wiederholungsschleifen geprägten Prozess schrittweise zu verändern, bis die Qualität der Lösung hoffentlich den Anforderungen der Kunden und des Marktes entspricht und jede Menge weitere Kriterien erfüllt.
Dieser Prozess ist alles andere als effizient. Der Weg zur Innovation ist meist sehr verschwenderisch. Ein guter Teil des Aufwands ist im Nachhinein betrachtet umsonst gewesen. Trotzdem ist dieses Vorgehen notwendig, da wir im Vorhinein eben nicht wissen, welche der Lösungen zum Erfolg führen wird.
SCHUTZRÄUME schaffen
In einem auf Effizienz getrimmten Unternehmen hat es so ein Vorgehen verständlicherweise oft nicht leicht. Aber: Das was Unternehmen in der Vergangenheit und jetzt erfolgreich macht, ist kein Garant dafür, dass Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein werden. Oder, um es in den Worten Kruses zu sagen: „Wenn Sie innovieren möchten, müssen Sie nicht immer optimieren“. Deshalb gibt es in vielen Unternehmen inzwischen ein Innovationsmanagement. Ein grundsätzlich sinnvoller Ansatz, der versucht, den per se ineffizienten Prozess der Innovation so zu strukturieren und zu organisieren, dass ein Unternehmen möglichst früh auf die richtigen Pferde setzt und damit dann effizienter zur Innovation gelangt.
Trotzdem müssen die Innovationsmanager von ihnen betreute Projekte gegen das organisationale Immunsystem der Effizienzkultur verteidigen. Deutlich wird das besonders dann, wenn in Entscheidungsgremien im Unternehmen darüber diskutiert wird, wann sich die innovative Idee denn rechne und wann diese umsatzmäßig mit den jetzigen Umsatztreibern mithalten kann. Dann ist die Idee meist tot.
Für Innovation ist es deshalb entscheidend, ob es Organisationen gelingt, für gewisse Zeit einen Schutzraum für Innovationsprojekte zu schaffen, der diese vor der Effizienzkultur bewahrt. Es geht darum zu wissen, wann das Effizienzdenken angemessen ist und wann nicht.
Seminar mit Peter Grimm "Effektive B2B Vertriebsstrategien - Das MarktSpiel®System B2B"
Der mehrfache Buchautor und 73-jährige Vertriebsprofi Peter Grimm stellt heute in einem Webianr von Webinars Excellence - The Leading Coaches Online "Das MarktSpiel®System" vor. Viele Teilnehmer sagen, dass das MarktSpiel®System das wohl durchdachteste System sei, das je für die Vertriebsentwicklung B2B entwickelt wurde. Das Webinar beginnt um 19.00 Uhr. Normal kostet das Seminar 79-Euro!Sie können sich hier anmelden und kostenlos teilnehmen.
Inspirationforbusinesspeople.webinars-excellence.com http://inspirationforbusinesspeople.webinars-excellence.com/
5 Habits You Can Learn From Young Leaders
What does it take to be a young leader? Or to lead people of all ages and truly inspire them?
Many believe years of experience, expert knowledge and firmly developed connections make a leader great. Yet, does time on this earth alone make a leader noteworthy? The military is arguably the best organization at developing young leaders. History tells of young trailblazers like Joan of Arc, who led the French Army at only seventeen; of conquerors like Alexander the Great who controlled the known world before he turned 30. These young leaders thrived without a lifetime of developed knowledge, and instead created experiences as they went.
The modern business world has seen an influx of CEO’s under the age of thirty. Sure, they aren’t conquering nations or leading armies by the thousands, but they have the same qualities of these great leaders from the past. Time has proven that the valor of a leader is not defined by their age, but instead by their raw ability to inspire others to follow them towards the execution of a specific vision.
Young leaders must be able to motivate young and old alike, in addition to bridging the age gaps in between. They are not limited by the number of years they have been alive or what others think of them, so what is it that makes them successful?
Here are 5 habits you can learn from young leaders:
1.) They seek words of wisdom. Young leaders lack one thing: experience. But effective leaders always listen to the advice of older team members and almost always have mentors. In the SEAL teams, the platoon commander is often younger and less experienced than his Chief. Any wise young officer listens to his senior enlisted team members and leans on them for their knowledge and experience. Be open to advice from elders no matter what position they hold.
2.) They appreciate age diversity. The 65-year-old receptionist may be just the person you need to identify with your target market. And the intern who just started college may have insight on what is popular with gen X. Age difference in the workplace can make for a well-balanced and unique team. Good leaders understand this and seek out the younger talent, put them in the right roles and then give them the resources to be successful.
3.) They never underestimate others. Young leaders set the standards high, believe in their team, and help them rise to the occasion. Assuming you have done a good job putting people in the right seats and developed a rock star team, give them the autonomy to execute without getting in the way.
4.) They take risks. Young leaders, without the weight of knowledge and connections, can put all their chips on the table which often pays out big in the end. Hopefully, those risks are calculated and decisions made using the best data on hand. Some of the biggest risks I have taken in my life have gotten me to where I am today. Those risks come with obstacles, but I wouldn’t trade those experiences for anything in the world. That’s why we say in the SEAL teams, “All in. All the time.”
5.) They believe in their vision. Young leaders have a tendency to dream big. Experience and failure tend to make more seasoned leaders cautious, yet sometimes businesses need an epic vision to pursue. The most successful people in the world started dreaming big and taking risks at a young age. They have also fallen flat on their faces more than once. That’s where wisdom typically comes from.
If you’re a young emerging leader seeking greater responsibility and opportunity, speak up. If you’re a more experienced leader, keep your eye out for the best young talent you can find and give them the tools to help your business grow.
Brent Gleeson is a Navy SEAL combat veteran and well-respected entrepreneur, leader, speaker, writer, and reality TV personality.
Unlike many speakers out there, Brent has applied the lessons learned both on the battlefield and in the business world to leading one of the fastest growing companies in the country. Brent's digital marketing agency has been recognized by the prestigious Inc. 500 hundred and the San Diego Business Journal as one of the fastest growing private companies in the country for the past three years in a row.
As Co-founder and CMO, Brent is responsible for leading the company's branding and marketing efforts and professional services divisions. The company continues to grow and gain recognition in the marketplace servicing clients like MasterCard, AMC Theatres, TimeLife, National University, and many more.
Brent holds undergraduate degrees in finance and economics as well as a Masters Degree in real estate finance and development. Brent also studied English and History at Oxford University.
As a speaker, Brent has been requested to speak to organizations and sports teams all over the world sharing his experiences as a Navy SEAL which he has applied to growing successful businesses. Many of his speaking topics are driven by his weekly columns on Inc.com and Forbes.
Napoleon Hill
Liebe Leser heute möchte ich Euch etwas über Napoleon Hill schreiben,der auch einige Bücher geschrieben hat!
Hill wurde 1883 in einer bescheidenen Blockhütte in Armut im Bundesstaat Virginia geboren. Seine Mutter, Sarah Sylvania Blair, starb, als Hill gerade einmal acht Jahre alt war. Sein Vater, James Monroe Hill, heiratete zwei Jahre später. Mit 13 Jahren begann Hill, für die Lokalzeitung zu schreiben, um den ärmlichen Verhältnissen seines Elternhauses zu entkommen. Er benutzte das daraus gewonnene Einkommen, um seine juristische Ausbildung zu finanzieren.
Journalistische Tätigkeit
Sein Jurastudium absolvierte Hill an der Georgetown University in Washington. Durch die journalistische Nebentätigkeit lernte er den Mann kennen, der ihm später den Weg zu seiner Lebensaufgabe aufweisen sollte. Robert Love Taylor, der damalige Gouverneur von Tennessee und Eigentümer der Zeitschrift Bob Taylor's Magazine, wurde auf Hills Zeitungsartikel aufmerksam und beauftragte den damals 25 Jahre alten Hill, für ihn eine Reihe von Kurzbiographien berühmter US-Amerikaner zu verfassen. Andrew Carnegie war der erste von ihnen.
1908 kam Hills beruflicher Wendepunkt. Im Rahmen einer Serie, in der Hill die Biographien berühmter Leute studierte und veröffentlichte, traf er den Industriellen Andrew Carnegie zu einem Interview – zu diesem Zeitpunkt einer der reichsten Menschen der Welt. Hill entdeckte, dass Carnegie glaubte, der Weg zum Erfolg könne in einer einfachen Formel zusammengefasst werden. Carnegie war von Hill beeindruckt und beauftragte ihn, 500 self-made Millionäre zu befragen, um diese Formel zu erstellen und zu veröffentlichen.
Im Rahmen seiner Forschungsarbeiten befragte Hill die berühmtesten Menschen jener Zeit, unter ihnen Thomas Alva Edison, Alexander Graham Bell, George Eastman, Henry Ford, Elmer Gates, John D. Rockefeller, Charles M. Schwab, F. W. Woolworth, William Wrigley Jr., John Wanamaker, William Jennings Bryan, Theodore Roosevelt, William H. Taft, Woodrow Wilson, James J. Hill und Jennings Randolph. Das Projekt dauerte mehr als zwanzig Jahre. In dieser Zeit wurde Hill gleichzeitig Carnegies Berater.
Desire is the starting point of all achievement, not a hope, not a wish, but a keen pulsating desire which transcends everything.“
"Whatever the mind of man can conceive and believe, it can achieve."
Hier finden Sie auch einige Bücher die er geschrieben hat!
1937 erschien Hills bekanntestes Werk Think and Grow Rich (dt. Denke nach und werde reich), das noch heute gedruckt wird und bis 2004 in den USA mehr als 7 Millionen Mal verkauft wurde.
Napoleon Hills Bestseller Denke nach und werde reich hat weltweit Millionen von Lesern geholfen, durch den Glauben an die eigenen Fähigkeiten Herausforderungen zu meistern und zu Wohlstand und Erfolg zu kommen. In diesem Buch mit bisher unveröffentlichtem Material werden die wichtigsten Erfolgsrezepte präsentiert, die die Basis für seine späteren Werke bilden, und das Geheimnis des Erfolgs gelüftet: Mit Fantasie, Zielstrebigkeit und Selbstvertrauen können alle Hürden überwunden werden, aus Misserfolgen große Erfolge erwachsen und innerer und äußerer Reichtum erlangt werden. Ein unerlässliches Buch für alle, die das eigene Potenzial nutzen wollen, um materiellen Wohlstand und ein erfülltes Leben zu erreichen – wenn die Erfolgsprinzipien beachtet und umgesetzt werden.Hier finden Sie die drei Werke bei amazon vorgestellt!
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